中國制造業(yè)企業(yè)的轉型十多年以來，除了人民幣升值、人力成本上升、美元貶值、次貸危機、出口退稅政策、節(jié)能減排等宏觀環(huán)境因素引發(fā)的被動轉型而外，誘發(fā)和推動中國制造企業(yè)主動轉型的，則是中國市場日益增長的消費規(guī)模和日益成熟的消費結構所產(chǎn)生的巨大吸引力。

　　中國制造業(yè)企業(yè)的轉型，主要分為兩種方式。一類是工業(yè)中間品(原料和半成品)制造商，如汽車配件、化學中間品等。他們通過采用新技術、新材料、新工藝，實現(xiàn)裝備升級、產(chǎn)品升級、客戶升級，價格升級，由初級產(chǎn)品供應者成為國際化的高端制造業(yè)者。盈利能力的上升，不僅能抵消外部環(huán)境帶來的壓力，還為今后發(fā)展構建了差異化的能力。我們稱之為“升級型轉型”。另一類是最終產(chǎn)品制造商，如鞋服、食品、電子等民品制造商。他們的轉型更多是通過創(chuàng)建自有品牌，躋身市場，通過滿足顧客需求和建立品牌價值來獲取更高回報。我們稱之為“結構性轉型”。今天我們要探討的案例屬于后者。

　　浙江寧波**文具集團，是由國際貿(mào)易出身的外向型制筆企業(yè)。在1998年之前基本是OEM(貼牌生產(chǎn))型企業(yè)，完全依靠國際訂單生存。在之后的3年內(nèi)，企業(yè)依據(jù)國際市場的客戶需求(主要是到岸國代理商的需求)，開始了產(chǎn)品設計研發(fā)，走向ODM(委托設計生產(chǎn))的經(jīng)營方式。由于人民幣升值、美元貶值，在匯率結算等方面逐漸產(chǎn)生的成本壓力，尤為刺痛他們神經(jīng)的是，在這十多年里，他們的產(chǎn)品賣給代理商只有八十美分到二美元之間，而品牌商的銷售價格則由十幾美元至二、三十美元不等。成本的壓力和盈利的動力，使得企業(yè)不得不考慮創(chuàng)建自有品牌，走向OBM(自有品牌生產(chǎn))模式。2003年他們推出了自有品牌和2000多種新產(chǎn)品，并積極參加德國慕尼黑等國際性的文具展會，通過開發(fā)數(shù)十家新的國際渠道商，合作代理企業(yè)自有品牌。到2006年，這家企業(yè)的出口額由1000萬美元左右增長到6000萬美元，成為國內(nèi)中性筆出口的龍頭，成為國際制筆市場的知名品牌。

　　2006年，企業(yè)看到國內(nèi)市場的深刻變化，感受到了國內(nèi)市場的巨大吸引力，于是積極實施國際、國內(nèi)兩條腿走路的戰(zhàn)略方針。企業(yè)在對國內(nèi)文具市場充分調(diào)研的基礎上，成立了國內(nèi)銷售公司，將自己在國際市場打拼多年的產(chǎn)品、技術和管理知識，運用到國內(nèi)市場，開始了企業(yè)直營市場的經(jīng)營模式。但由于對國內(nèi)市場的產(chǎn)品、價格、渠道、銷售管理等方面不熟以及銷售人才的缺乏，這一年他們在國內(nèi)市場敗走麥城。在一年的銷售周期里造成了“庫存大于銷量”的困局。但是，企業(yè)領導人和決策層堅定不移地實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過與專業(yè)管理咨詢公司的多次合作(先后與國際、國內(nèi)7家管理咨詢公司合作)，在最短時間里解決了上述問題。企業(yè)根據(jù)國內(nèi)客戶的需求開發(fā)了新產(chǎn)品，實施競爭性定價，推行一系列新的經(jīng)銷商政策，招募了業(yè)界的營銷精英，到2007年，公司品牌在國內(nèi)制筆行業(yè)日益“叫響”，產(chǎn)品也成為渠道商的搶手貨。

　　中國制造企業(yè)的轉型不是簡單的為了轉型而轉型，也不僅僅是迫于壓力而被動轉型，她們要從“產(chǎn)品專家型”企業(yè)，發(fā)展成為了解客戶，主動參與競爭的“市場專家型企業(yè)”。2007年，公司再一次做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，成立了國際銷售公司，利用自身的進出口自營權，整合國內(nèi)尤其是浙江、江蘇一帶的文具、制筆行業(yè)的產(chǎn)能資源和一萬多種文具及辦公用品，利用國際市場的渠道資源，建立了面向全球文具市場的組合銷售平臺。企業(yè)由一個文具制造商，轉身成為國際化的文具及辦公用品的整合供應商。

　　在一系列戰(zhàn)略轉型基礎上，2007年該企業(yè)抓住北京奧運會契機，積極參與奧運會的合作，成為中國奧運會的文具贊助商。他們積極利用奧運會的宣傳平臺，通過整合營銷轉播，在國內(nèi)、國際大力推廣公司品牌和產(chǎn)品。大大提升了公司在業(yè)界的品牌地位。

　　與此同時，公司緊緊抓住奧運會機遇，再一次華麗轉身，整合自身資源優(yōu)勢，在全國范圍內(nèi)推行**品牌特許連鎖加盟的經(jīng)營模式。良好的品牌美譽度和先進的經(jīng)營模式，很快引來眾多“天使基金”的青睞。2008年他們獲得了3000萬美元的風投，專門用于品牌特許連鎖經(jīng)營。開創(chuàng)了中國制筆企業(yè)的品牌特許經(jīng)營的先河。

　　浙江寧波的**集團用了十年時間，從一個默默無聞的出口制筆企業(yè)，通過多次主動的戰(zhàn)略轉型，發(fā)展成為享譽國際市場的文具集團公司。從他的身上，我們看到了中國制造企業(yè)和企業(yè)家身上敏銳的市場意識和高遠的戰(zhàn)略意識。有以下幾點是值得其他制造企業(yè)借鑒的。

　　首先是盈利模式的轉變，也是企業(yè)發(fā)展模式的轉變。是繼續(xù)通過代工賺取微薄的加工費，還是通過“競爭性的滿足客戶需求”來獲取市場回報，這是企業(yè)當家人首先要考慮的戰(zhàn)略抉擇。做了多年的代工企業(yè)，內(nèi)部的能力結構都是為了滿足訂單模式而構建的。牽一發(fā)而動全身，一旦盈利模式改變，企業(yè)內(nèi)部的諸多能力要素都將進行變革并重新整合構建。這對于一個企業(yè)來說是痛苦而艱難的。許多轉型企業(yè)就倒在了這一轉變的門檻上。

　　其次是市場的選擇。制造企業(yè)尤其是最終產(chǎn)品的制造企業(yè)要想實現(xiàn)轉型，就必須要進入市場并扮演一定的角色。如果選擇國際市場，靠沒有市場營銷經(jīng)驗的企業(yè)的自身能力去直營國際市場，難度是非常大的。國內(nèi)一些有著豐富市場營銷經(jīng)驗的企業(yè)，進軍國際市場尚不敢輕言成功，更何況做代工出身的制造企業(yè)。因此，直營市場首選國內(nèi)市場應該是更為可行的。畢竟企業(yè)對國內(nèi)的客戶需求和市場文化以及營銷環(huán)境等都較為熟悉和更易認知，進行市場溝通也更為便利。

　　再次是品牌的創(chuàng)建。在戰(zhàn)略轉型中，創(chuàng)建企業(yè)自有品牌是十分關鍵的一著棋。品牌是一個載體，承載著經(jīng)營模式和盈利模式的轉變。一個響當當?shù)钠放泼Q和準確的品牌定位，一組在品牌戰(zhàn)略指引下制定的產(chǎn)品、價格、渠道策略，將是企業(yè)轉型的重要標志和必要條件。

　　還有就是企業(yè)文化價值觀的轉變。在制造企業(yè)中，“品質”、“產(chǎn)能”等價值觀長期占據(jù)著主導地位。而轉型中，企業(yè)文化中的核心價值觀就將由“客戶”、“快速”、“服務”、“差異化”等主導；而發(fā)現(xiàn)需求、營銷管理、策略競爭、市場溝通成為企業(yè)重要的、新的能力要素。這對轉型企業(yè)往往也是一道難解的題。

　　當然，在轉型過程中尋找專業(yè)的管理咨詢機構的合作和協(xié)助，將會減少企業(yè)轉型的成本，更好把握市場機會。更為重要的是，通過與外部智能機構的合作，提高企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中的戰(zhàn)略意識、主動意識，在實施中長期規(guī)劃后，分階段推進實施，確保轉型期的穩(wěn)健經(jīng)營。上述案例就是很好的佐證。

　　最后，就是企業(yè)家的領袖作用，在企業(yè)轉型的戰(zhàn)略決策和過程推動中起著決定性的作用。上述案例中的一系列預想、策劃和動作，在很大程度上依賴企業(yè)家的風險意識、經(jīng)營直覺、高遠的視界和堅韌的品格。當然，在轉型的中后期，職業(yè)經(jīng)理人團隊也扮演著十分重要的角色。