根據(jù)PRTM管理咨詢公司在2011年發(fā)布的光伏產(chǎn)業(yè)可持續(xù)增長指數(shù)，過去沒有一家光伏企業(yè)能在一段時間持續(xù)保持領(lǐng)先地位。更糟糕的是，正如公開上市的25家最大的光伏企業(yè)排名顯示的那樣，那些從頂端掉下來的公司很難再能夠重新奪回市場。鑒于這種大起大落的現(xiàn)象，光伏業(yè)界高層管理者必須捫心自問：“為什么這個行業(yè)的公司如此脆弱，為了保持領(lǐng)先地位，我們能做些什么？”

　　很多企業(yè)根本無法及時調(diào)整自己的能力來與不斷發(fā)展的太陽能市場保持同步。經(jīng)營策略的制定和實施都需要時間，2011年可行的策略到了2012年就應(yīng)該被廢棄了。事實上，許多光伏企業(yè)一直都處于拼死一搏的狀態(tài)。

　　這種波動是由太陽能市場的三個不穩(wěn)定因素造成的。一是年增長波動劇烈。自2000年以來，該行業(yè)的增長率曾經(jīng)達(dá)到130%，但卻也曾一度又萎縮到了原來的20%。這種極不穩(wěn)定的增長率使得光伏企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃變得極具挑戰(zhàn)性。面臨這種毫不確定的市場需求，管理人員很難在資金分配和擴(kuò)大生產(chǎn)能力上作出正確的決斷。

　　二是市場可以在單個季度內(nèi)同時經(jīng)歷膨脹和萎縮。因為這個行業(yè)還相對不成熟，巨大的增長需求可能會毫無征兆地消失。

　　三是供求失衡不斷沖擊企業(yè)價值鏈。光伏產(chǎn)業(yè)的原材料和產(chǎn)能總是處于短缺和過剩的循環(huán)中，上一年成功的供應(yīng)策略轉(zhuǎn)眼變成了下一年的成本負(fù)擔(dān)。從2005年到2008年，大多數(shù)太陽能電池板的主要原料——多晶硅，一直是供不應(yīng)求的。隨著需求上升，很多公司簽訂了長期的多晶硅合同，他們將價格鎖定在較低的水平，從而贏得了市場。但在2009年，多晶硅的市場需求下滑，那些在現(xiàn)貨市場上購買多晶硅的公司就立刻陷入困境了。

　　以上三個動因都有一個共通點，那就是他們在很大程度上是由政府的激勵政策產(chǎn)生的。政府鼓勵太陽能投資，并且減少可再生能源與新能源之間的生產(chǎn)成本的差異。這樣的激勵計劃包括為能源生產(chǎn)商支付固定的、高于市場價格的太陽能上網(wǎng)電價（FIT），為建設(shè)太陽能發(fā)電廠減少成本的投資稅收抵免，以及要求國家規(guī)定可再生能源所占比例的可再生投資標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)。這些措施都成功地降低了光伏電站的生產(chǎn)成本。但他們已經(jīng)把這一產(chǎn)業(yè)鏈融入到了金融市場，這并不是由能源需求驅(qū)動的，而是由光伏電站能得到的投資推動的。隨著技術(shù)提高，政府激勵力度最終將逐漸降低，但這個產(chǎn)業(yè)的波動性卻并不會因此而減小。

　　在這種情況下，光伏企業(yè)想要取得成功，就不能簡單地以純粹的產(chǎn)能為目標(biāo)。他們必須開發(fā)出一套靈活的商業(yè)模式，并持續(xù)地調(diào)整他們的經(jīng)營策略，以便能夠在特定的市場和光伏價值鏈的不同環(huán)節(jié)迅速決定生產(chǎn)規(guī)模。這一能力要求他們能夠在有機(jī)增長和以合資、合作、并購等形式非有機(jī)增長之間做出適當(dāng)?shù)钠胶狻＿@種能力能夠在速度、市場情報和減少資本投資方面提供巨大的優(yōu)勢。

　　此外，光伏企業(yè)還必須意識到，某些環(huán)節(jié)和市場并不能提供先發(fā)優(yōu)勢。事實上，隨著需求的迅猛膨脹和萎縮，先行者面臨著過度投資的巨大風(fēng)險。因此，公司應(yīng)該對沖他們的賭注，減少將大量的資金、時間和管理重心都投入到熱門市場的沖動。同樣重要的是，公司必須擅長管理現(xiàn)金以便于他們能夠在一個持續(xù)發(fā)展的市場中保持靈活性，在經(jīng)濟(jì)低迷時能有一個緩沖機(jī)會。

　　在市場實現(xiàn)電網(wǎng)平價、太陽能需求上升之前，太陽能上網(wǎng)電價和其他的一些政府激勵措施以及能力限制，都將會繼續(xù)觸發(fā)這一產(chǎn)業(yè)的動蕩。因為這些原因，極端的波動性不是短期現(xiàn)象，而是光伏市場的長期特征。渴望成功的光伏企業(yè)別無選擇，只能適應(yīng)。