創(chuàng)新與激情，這兩個最為難得和寶貴的因素，無論對于一個人還是對于一個團隊，都是極具沖擊力的，當創(chuàng)新加上激情時，勢頭往往不可阻擋。

　　DaveBeckmann，這位已經退休多年的艾默生前任高級市場副總裁曾經多次在艾默生的全球用戶大會上進行演講，每一次他的演講都是高朋滿座、掌聲不斷。這次大會Beckmann先生給出了關于“ThefutureoftheProcessManagement”的精彩演講，他的主題思想是：創(chuàng)新，才能成就未來！

　　Beckmann先生，雖然已經退休多年，但是依然有一張年輕、朝氣的臉龐，加上他澎湃的激情，恰好配合了他要表達的主題：銳利的眼光、創(chuàng)新的思維、追求改變的激情才是成就未來的關鍵！

　　Dave在他的演講中提到很多案例，說明我們要不斷改變思考方式來管理公司，這樣才能進一步發(fā)展。

　　IBM最近發(fā)布了一項研究結果，其對來自60個國家33個行業(yè)的1541位CEO進行了調查研究，結果如下：

　　1，在世界上無論是私營企業(yè)還是國有大型企業(yè)的領導者都認為，不斷變化的復雜性是他們面對的最大的挑戰(zhàn)。

　　2，他們都很清楚地認識到，當今的企業(yè)并沒有足夠的能力去應對這種復雜的變化。

　　3，他們認為“創(chuàng)新”是可以帶領一個企業(yè)應對這種復雜變化的重要因素。

　　在面對越來越復雜的世界時，CEO們都非常一致地將創(chuàng)新作為領導力里面最為重要的因素。具有創(chuàng)新思維的領導者往往會鼓勵顛覆性的創(chuàng)新點，鼓勵他人放棄過時的方式方法，勇于去嘗試風險，他們思維開放，在企業(yè)管理與日常溝通方式上注重獨創(chuàng)性，尤其會欣賞和鼓勵新一代的員工、合作伙伴以及客戶。

　　就以BP漏油事故為例：MikeWilliams是深水地平線鉆井平臺上的一名電氣技術人員，他發(fā)現在防噴器的環(huán)形密封橡膠管處有大塊突出，并且有鉆井泥漿噴出。就在事故發(fā)生前幾天，一名操作員在進行防噴器檢測時不小心撞到了控制器，結果幾米長的鉆桿被拖入活性密封管道內。當發(fā)現橡膠管道問題時，Mike在鉆井平臺上，而此時有一名鉆井技術人員也在詢問監(jiān)測員問題是否嚴重，他得到的回答是：“要去問管理層”，管理人員的回復是：“工作繼續(xù)”。如果MikeWilliam沒有處在一個“命令與控制”模式的管理結構中，而是在一個“社交網絡的管理結構中”也許災難就不會發(fā)生，至少有更多機會進行挽救，因為在這樣一個社交網絡管理結構中，可激發(fā)員工的主觀能動性，并賦予他們決策的權利。

　　什么是社交網絡式管理結構，它又是怎么工作的呢？

　　一個公司會不會沒有組織結構圖而存在？如果沒有多層的領導者告訴他們做什么員工是否會知道該做哪些工作？如果CEO不會把初級技工的工資乘以300，員工是否有動力去努力工作？如果沒有任何限制的去創(chuàng)新、設計和發(fā)展一種新產品是不是會出現一片混亂？如果將人力資源部去除掉而是將所有人的工資公布于眾，他們會不會出現極度的嫉妒情緒？如果讓員工參與招聘他們會不會雇傭一批無能的員工？

　　顯然，這些問題不會煩惱到BillGore，他在1958年成立了GoreIndustries公司。他摒棄傳統觀念，并逐步開創(chuàng)了獨特的管理理念——社交網絡管理結構，現在他的公司沒有組織結構，而是有一個點陣式的網絡結構

　　員工沒有太多的頭銜，如果你組織一個會議，那么你就是這個會議的老板鼓勵所有員工每周拿出半天的時間作為“專享時間“，這個時間可以做自己的寵物計劃，也就是可以任由自己天馬行空。

　　根據你的創(chuàng)造進行補償，你貢獻的越多得到的獎賞也越多

　　結果是：Goreindustries公司使得一個陷入僵境的企業(yè)發(fā)展成為了擁有數百種產品的企業(yè)，包括萬能吉他弦，這種產品聞名于世，從此以后這個公司也成為50年持續(xù)盈利的公司，并且進入了財富100的“最受雇員推崇的公司“名列。

　　此外，WholeFoods超市也對自己的管理模式進行了重新改造，用下面的方式進行經營：

　　不再有傳統的商鋪經理，取而代之的是設立了8個相互獨立的團隊，他們各自負責自己部門的采購、定價和廣告宣傳

　　每個團隊獨立進行招聘員工

　　所有的工資都是公開的，2006年CEOJoneMackey將自己的工資降低到了1美元（加上33,850的獎金）

　　Mackey還將93%的職工優(yōu)先認股權保留給非管理層員工

　　結果是：WholeFoods超市自1980年采取這種管理模式后開設了200家門店，股票價格相比IPO之初上漲了300%，每個商店每年每平方的收入為1000美元，這個收入接近于其他零售店的2倍，有意思的是，在零售界白熱化的競爭中，WholeFoods度過了難關，而152年的老店A&P（太平洋和大西洋茶葉公司）在2010年秋天倒閉了，，公司過往的管理模式無疑是一個限制因素。

　　同樣將創(chuàng)新列為重要發(fā)展因素的公司還有我們熟知的google,Apple和Cisco。這些公司都認為創(chuàng)新和個人的貢獻比其他所有因素都重要。Google的CEOEricSchmidt說道，一個人最優(yōu)秀的能力就是“創(chuàng)造不同“，SteveJobs將它叫做”在宇宙中不斷成長“。

　　2011年的2月18日，奧巴馬總統在thehouse組辦了一場風險投資家的創(chuàng)新大會，受邀參會的有蘋果公司的SteveJobs，Facebook的MarkZuckerberg，Cisco的JohnChambers，Twitter的DickCostolo,Oracle的LarryEllison,Google的EricSchmidt等，但是微軟缺席了。

　　很顯然，微軟應該在很多領域有所創(chuàng)新，卻沒有參加這個會議，而此時微軟的SteveBallmer成為了Nokia的CEO，StephenElop正在討論對Nokia的手機技術進行投資，使Nokia可以采取Windows7平臺，業(yè)內分析人士都認為這一聯姻并不會對Google/Apple造成威脅。

　　結果怎么樣呢？似乎微軟并沒有想象中那么成功，它不去強調創(chuàng)新，而是鎖定了它現有的windows系統，一個分析師說“有一點，微軟有4000名Vista技術工程師，這些人每天都在做別人告訴他們該做的事，而沒有一個人是有創(chuàng)造性的。

　　同樣，對于流程行業(yè)來說，創(chuàng)新、尋求改變也是重中之重。被過時的管理模式而拖垮的BP公司有著深刻的教訓，在BP公司，官僚主義使得很多過程行業(yè)陷入困境，我們每天不斷地抗爭，但是總是遭受失敗，也許我們可以從這些提到過的行業(yè)中吸取教訓，或者我們可以將這種新型的創(chuàng)新模式帶入亟待需要改革的行業(yè)中。當我們不斷的為工程人員創(chuàng)造新的工程方法，使我們的工業(yè)過程更加的安全和有效，也許我們就完成了SteveJobs對蘋果的員工所講的：“我們來到這個世界上就要帶來一些變化”。