一旦提到把自己做成“大客戶”，人們的第一反應經常是，我們公司的規(guī)模不夠大，咋能夠做成大客戶呢?這里要說的是，你永遠也不會大到足夠大，就跟你永遠也不會有錢到“有錢”的地步;你要做你能控制的，即集中采購額，整合供應商，把有限的錢花在有限的供應商，即增長型伙伴上，把自己逐漸做成一個相對的大客戶，增加自己的話語權。

　　為什么那么多企業(yè)沒法集中采購額，整合供應商呢?根本原因是供應商的選擇和管理能力不夠，要么沒法選擇到合適的供應商，要么選到了但管不好。但不管怎么樣，結果都一樣：現有的供應商解決不了問題，不管是質量、交期還是成本，最后就不得不導入更多的供應商。于是，企業(yè)就陷入一直在找新供應商的“怪圈”之中。

　　不過想想看，每個新供應商，之所以能夠成為我們的供應商，都是因為其在價格、交付和質量等方面，承諾給我們老供應商做不到的。不過親密的朋友關系沒維持多久，新供應商一旦成了老供應商，就又做不到了，雙方很快就成了敵人，采購方又在找新供應商的路上。就這樣，供應商的數量一直在增長，采購額越來越分散，企業(yè)對供應商的管控力度越來越差，供應鏈的響應能力也越來越差。

　　這里的根本問題有兩個：其一，選擇時沒選好。比如新供應商以更優(yōu)惠的價格為誘餌，以欺騙性的手段虧本進場，希望以后做更多的生意連本帶利賺回來;但進來后發(fā)現沒有更多的生意，也賺不到更多的錢，于是就開始破罐子破摔。這是個選擇問題——我們就根本不應該選這樣的供應商進來。其二，選擇對了，但有選擇、沒管理，后續(xù)管理跟不上，供應商績效就一日不如一日，時間長了，就變得和老供應商無異。這是個管理問題。

　　那根本的解決方案呢，就是從組織、流程和系統出發(fā)，全面提高供應商的選擇和管理能力，也就是說，在組織層面，增強關鍵崗位，比如戰(zhàn)略尋源，建立以“大采購”為核心的供應商管理組織，協調技術與質量，形成跨職能合力來選擇和管理供應商。在流程層面，推動品類管理，評估供應商的整體能力，選擇合適的供應商，只跟數量有限的優(yōu)質供應商做生

　　意，把供應商的“口子”收起來;接下來要管好供應商績效，讓供應商能夠滿足內部客戶的正當訴求，并把關鍵供應商跟公司集成起來，早期納入新產品開發(fā)，把成本設計下來，這樣內部客戶就沒有必要把供應商的“口子”打開，找更多的供應商進來。在系統層面，構建公司范圍的ERP系統和電子商務，以固化流程、支持組織的決策，并提供反饋數據，監(jiān)控組織和流程的正常運作。

　　先說組織。如果你到一個企業(yè)，問哪些職能跟供應商打交道?大家首先想到的是采購，因為供應商是采購的供應商。當然你沒法忽視研發(fā)和質量，因為他們在技術、品質方面把關，在選擇和管理供應商上發(fā)揮關鍵作用。也就是說，這“三兄弟”一起在選擇和管理供應商，他們三個的利益訴求是否相同?答案當然是否定的，“三兄弟”的利益訴求不同，就給供應商可乘之機，各個擊破。要知道，有些供應商難管理，一方面是他們本身胳膊粗、拳頭大，是那種有能力，但也有脾氣的戰(zhàn)略供應商;另一方面，更重要的是，采購、研發(fā)和質量沒法達成共識，形成合力。形不成合力，就形不成供應商戰(zhàn)略;沒有戰(zhàn)略，注定短期利益會損害長期利益，局部利益會損壞全局利益，結果是供應商管理一盤散沙，直接決定供應商選不好、管不好。

圖 1 結構清晰、職責清楚、流程嚴謹的供應商管理體系

　　那誰來協調三大職能，形成合力?——采購。原因呢，還是一句話：供應商是采購的供應商。這時候你就會考慮，如果你的采購人員平均工作年限只有兩年零一點點，他們有沒有能力站在研發(fā)、質量的面前侃侃而談，就供應商的選擇與管理達成共識?被工程師們打翻，那可是分分秒秒的事。這就是組織措施的力量：供應商關系就如客戶關系，非常復雜，要求有資質的人員來管理。

　　最后我們談一下中間的流程。這個五步流程看上去復雜，其實就做兩件事：前三步是把供應商選好，后兩步是把供應商管好。選好、管好了，自然就不需要過多的供應商，采購額自然會集中，企業(yè)自然能夠驅動供應商快速響應。

　　供應商分類是選擇、管理流程的第一步。說是分類，其實是分類、分級兩個概念。分類是分門別類，比如芯片和紙箱子是截然不同的兩個門類，管理策略也不相同。分級是針對同一個類別的供應商——不同類別是沒有可比性的，確定哪些是戰(zhàn)略供應商，哪些是優(yōu)選供應商，那些是淘汰供應商，在管理方式上要區(qū)別對待。精細化管理是差異化管理，離開了差異化的一刀切不是科學管理，注定管不細、管不好。

　　供應商分類后，你會發(fā)現要么供應商太多，要么供應商太少——能干活的太少，不能干活的太多。這時候就的真正評估供應商的好壞，把差的供應商整合掉，把好的供應商吸納進來。這就是供應商評估，比如評估供應商的財務狀況、質量體系、生產管理體系等。當然，對于很多供應商來說，因為他們已經在跟我們做生意，那最直觀的就是評估其歷史績效，比

　　如質量、交期、服務、價格等。

　　評估的過程中，我們自然是在做選擇的工作，這就是供應商選擇，即針對特定的門類，比如紙箱子、鈑金件或半導體芯片，選擇合適的供應商做生意，確保以后的新生意都給這些供應商，逐漸把自己做成這些供應商的大客戶。對于企業(yè)來說，供應商選擇是個非常重要的決策。其實對于一個企業(yè)來說，重要的決策沒有多少，比如開發(fā)什么樣的新產品，選擇什么樣的客戶，找什么樣的人來干活，再就是跟什么樣的供應商做生意。供應商選擇的結果是合格供應商清單，即把供應商的“口子”收起來了。這對整合供應商、集中采購額來說至關重要。供應商的“口子”能否收住，也是一個企業(yè)供應商選擇和管理能力的核心體現。

　　采購唯一能做的就是管好供應商績效，確?？谧永锏墓棠軌驖M足研發(fā)等內部客戶的正當需求，這樣內部客戶就沒有理由去打開口子。這就是供應商績效管理，比如成本、交付、質量、服務、技術等一系列績效指標。這些年我們訪問過成百企業(yè)，發(fā)現有供應商績效管理，供應商的績效不一定好;但沒有供應商績效管理，供應商績效注定不好。用西方管理常用的一句話，就是你統計什么，就得到什么;你想得到什么，就統計什么，說的都是績效管理的重要性。而要做好績效管理，我們必須要有基本的信息系統，這點不用贅述。

　　供應商管理流程的最后一步是供應商集成，這是把關鍵的供應商跟我們集成起來，在研發(fā)階段合作設計，優(yōu)化設計來增加可制造性、降低成本;在量產階段建立供應商管理的庫存(VMI)，降低供應鏈的整體庫存，并且提高交付績效;在交易流程上采用電子商務，降低雙方的交易成本。供應商集成是供應商管理的最高形式，是提高供應鏈的響應速度、降低供應鏈成本的關鍵舉措。

　　組織、流程和系統措施到位了，企業(yè)的供應商選擇與管理能力自然會提高;供應商選好了、管好了，供應商的數量自然就下降，采購額就集中，規(guī)模效益自然增加。更為關鍵的是，我們把自己做成了供應商的大客戶，能夠更加有效地驅動供應商快速響應，彌補計劃的先天不足。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scmblog.com，或訪問他的網站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。