一次采訪中，筆者聽到這樣一個案例：佛山某知名建筑五金企業(yè)的管理者，抱著學(xué)習(xí)行業(yè)前沿生產(chǎn)技術(shù)的想法，去參觀日本同行的車間。沒想到讓他大失所望，“日本企業(yè)用的生產(chǎn)設(shè)備太落后，我們?nèi)迥昵熬吞蕴恕?rdquo;

事后，他反思，為什么日本同行用著落后的設(shè)備，效率和品質(zhì)卻不比中國差，甚至更優(yōu)？他從管理上做了番研究，說了一句可能讓中國企業(yè)家不高興的話，“日本企業(yè)用二流的設(shè)備，一流的管理，造一流的產(chǎn)品；中國企業(yè)用一流的設(shè)備，三流的管理，造二流的產(chǎn)品。”想必讀到這里，有些讀者已經(jīng)不耐煩，這又是一篇吹噓豐田精益生產(chǎn)的文章？有的企業(yè)家會說，早就嘗試過所謂精益生產(chǎn)了，效果很不好；或者認(rèn)為，精益生產(chǎn)適合日本小國寡民的狀況，放到中國水土不服。

筆者卻認(rèn)為，不是精益生產(chǎn)失敗，而是時機(jī)錯了。

許多企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)的方式是，奉行拿來主義，把“看板管理”、“準(zhǔn)時制”，甚至更復(fù)雜的精益六西格瑪管理、ACE管理等方法工具拿來就用；導(dǎo)致員工在原有工資待遇水平下，工作量成倍提高，這樣的活，換誰都不愿意干。

豐田等日本企業(yè)是怎么做的？它們把公司變成一個大社團(tuán)，員工終身雇傭，工資按資歷分級而不按特定的工作職責(zé)來區(qū)別，并且獎金與公司的盈利掛鉤。作為回報，工人這才愿意接受不同的指派工作。他們不僅解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還要主動改善，積極促進(jìn)公司的利益。

為什么又說時機(jī)錯了呢？《改變世界的機(jī)器》一書提出豐田推行精益生產(chǎn)的背景，二戰(zhàn)后，日本國內(nèi)市場有限，并需要不同種類的汽車；缺乏愿意忍受惡劣工作環(huán)境的“外籍員工”；美軍占領(lǐng)后導(dǎo)入新勞動法，加強(qiáng)工人爭取自身權(quán)利的力量；戰(zhàn)爭摧殘導(dǎo)致資金缺乏，不可能從西方引進(jìn)大量最新的生產(chǎn)技術(shù)。中國改革開放前35年的狀況，和當(dāng)時的日本完全相反。體量巨大的國內(nèi)市場，即便單一種類的產(chǎn)品也是供不應(yīng)求；有大量吃苦耐勞的勞動力，而且工人尚未開始關(guān)注自身權(quán)益；短時間內(nèi)獲得工業(yè)資本積累，引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)相對容易。

這樣的情況下，企業(yè)運用大規(guī)模生產(chǎn)，完全可以做大做強(qiáng)，很少去考慮費時費力的精益生產(chǎn)。時過境遷，現(xiàn)在人口紅利殆盡了，成本高了，90后工人難以管理了，可能精益生產(chǎn)的時機(jī)來了。

可是，精益生產(chǎn)又遇到工業(yè)4.0的挑戰(zhàn)。不得不說，工業(yè)4.0最終將打敗精益生產(chǎn)，就像當(dāng)年大規(guī)模生產(chǎn)打敗手工制造，精益生產(chǎn)打敗大規(guī)模生產(chǎn)一樣，生產(chǎn)體系迭代的腳步無法阻擋。

在此邏輯下，沒有挖掘人力資源的潛能，沒有生產(chǎn)流程的再造，簡單的機(jī)器換人距離工業(yè)4.0還有很遠(yuǎn)。

精益生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一有兩點看法，小批量生產(chǎn)消除了大批量生產(chǎn)體系中由于大量零部件庫存導(dǎo)致的資金占用成本；更重要的是，在汽車組裝前制造出少量的零部件，可以及早發(fā)現(xiàn)沖壓過程中的質(zhì)量問題。這聽起來，是不是和工業(yè)4.0中的柔性生產(chǎn)、可視化生產(chǎn)很像？

在很大程度上，工業(yè)4.0像是一個用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬制造等技術(shù)武裝起來的精益生產(chǎn)，所以佛山在推進(jìn)機(jī)器換人的同時，補(bǔ)上精益生產(chǎn)的課，有了生產(chǎn)流程和員工素質(zhì)方面的潛力，才是邁向工業(yè)4.0的途徑。