短短幾年間，建陶行業(yè)的發(fā)展就從“野蠻生長(zhǎng)”的態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)變成了“平流緩進(jìn)”的局面，而在終端，瓷磚的消費(fèi)習(xí)慣更是發(fā)生了翻天覆地的變化。

以往奢華、繁雜的風(fēng)格已經(jīng)被簡(jiǎn)約、自然、輕奢、現(xiàn)代的風(fēng)格所取代，大品牌卻又同質(zhì)化的產(chǎn)品不再是市場(chǎng)的寵兒，追求個(gè)性化、差異化生活方式的瓷磚，即使出身平凡，亦能在市場(chǎng)中收獲大量粉絲。

在特定的歷史時(shí)期內(nèi)，行業(yè)集團(tuán)型多品牌戰(zhàn)略的陶企，依靠強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)實(shí)力、超高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品獲得了大量的市場(chǎng)份額;而在當(dāng)前終端的消費(fèi)習(xí)慣之下，多品牌戰(zhàn)略下的品牌，在各自之間缺乏鮮明個(gè)性的局面之下，在終端市場(chǎng)正面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)。

越來(lái)越多的陶企已經(jīng)意識(shí)到，讓多品牌戰(zhàn)略下的各個(gè)品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，找尋具有自身特色的產(chǎn)品與市場(chǎng)定位或許已無(wú)法避免。

一場(chǎng)關(guān)于多品牌陶企各品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的革命，正以星火燎原之勢(shì)迅速蔓延。

圖為佛山中國(guó)陶瓷總部，其不僅是陶瓷企業(yè)總部聚集地，更是各大陶瓷集團(tuán)旗下子品牌展廳匯聚平臺(tái)。

品牌“獨(dú)立”憂與喜

2014年，對(duì)于同為陶企品牌銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的王海與孫世權(quán)的職業(yè)生涯而言，都是具有分水嶺意義的一年。

在這一年春節(jié)過(guò)后，他們分別正式成為了佛山某知名陶瓷集團(tuán)旗下一大品牌和蒙娜麗莎集團(tuán)QD瓷磚品牌的獨(dú)立操盤(pán)手。

對(duì)王海而言，多年來(lái)都在該品牌任職銷(xiāo)售總經(jīng)理，每年都取得了不錯(cuò)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，進(jìn)入2014年隨著集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，雖然其擔(dān)任的職務(wù)未發(fā)生變化，但其所在的陶瓷集團(tuán)采取了旗下多品牌分別獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略，其所擁有的權(quán)利與肩負(fù)的責(zé)任都更大了。

而孫世權(quán)則在2014年之后正式成為了QD瓷磚的總經(jīng)理。2013年，蒙娜麗莎集團(tuán)作出了將樵東瓷磚升級(jí)為QD瓷磚的決定。作為成立于1992年的老品牌，QD瓷磚在經(jīng)歷了22年蒙娜麗莎集團(tuán)統(tǒng)一管理之后的2014年，正式邁出了轉(zhuǎn)型提升、品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的新步伐。

2014年初，孫世權(quán)正式履新QD瓷磚總經(jīng)理，開(kāi)啟了其個(gè)人與QD瓷磚獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、全新定位的新篇章。

在中國(guó)建陶行業(yè)多品牌戰(zhàn)略陶瓷企業(yè)紛紛實(shí)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景之下，王海所在的品牌與孫世權(quán)履新的QD瓷磚都成為了這股大潮中改革與提升的弄潮兒。

然而，二人看似雷同的命運(yùn)，卻遭遇到了截然不同的發(fā)展歷程。

“工作環(huán)節(jié)中總有雙手被束縛的感受，似獨(dú)非獨(dú)的狀態(tài)是自己開(kāi)展工作所面臨的最大挑戰(zhàn)。”王海感慨到，品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)從理論上來(lái)說(shuō)，極大地釋放了品牌發(fā)展的束縛，為品牌在市場(chǎng)中自由搏擊提供了更大的平臺(tái)，但就中國(guó)建陶行業(yè)目前的發(fā)展水平而言，許多在走該模式的集團(tuán)型陶企陷入了“似獨(dú)非獨(dú)”的尷尬境地。

而王海任職的品牌在實(shí)施品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之后，始終無(wú)法逃脫的也是這種束縛。

品牌陷入“似獨(dú)非獨(dú)”境地的最大特征就是延續(xù)了品牌集團(tuán)統(tǒng)一管理的缺點(diǎn)，卻無(wú)法真正繼承品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)。

王海發(fā)現(xiàn)，其任職的品牌雖然獨(dú)立運(yùn)營(yíng)了，但其實(shí)該品牌只是扮演者銷(xiāo)售公司的角色，需要接受集團(tuán)“集權(quán)”的管理，產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)商扶持、品牌推廣、集團(tuán)人才分配都不具有自主權(quán)，卻要接受集團(tuán)獨(dú)立生產(chǎn)、獨(dú)立銷(xiāo)售、獨(dú)立團(tuán)隊(duì)績(jī)效等方面的考核。

這也意味著品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后，運(yùn)營(yíng)成本增加了，權(quán)限卻與以往一樣，這種“似獨(dú)非獨(dú)”的狀態(tài)本質(zhì)上只是“獨(dú)立考核”，這甚至更加加劇了品牌運(yùn)營(yíng)的難度。

“表面看來(lái)自己所主管的品牌獨(dú)立化運(yùn)作了，但品牌團(tuán)隊(duì)的權(quán)限卻沒(méi)有變化，考核標(biāo)準(zhǔn)卻要比以往多得多。”王海坦言，即使到了今天，這似乎仍是一場(chǎng)看不到盡頭的征途。

而對(duì)于孫世權(quán)來(lái)說(shuō)，拋棄一切束縛、輕裝上陣的征途似乎才剛剛開(kāi)始。

“QD瓷磚獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，娜麗莎集團(tuán)最樂(lè)于看到的是蒙娜麗莎品牌與QD瓷磚在各自的領(lǐng)域都獲得行業(yè)的一致認(rèn)可與尊重，從而將蒙娜麗莎集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力提升到一個(gè)全新的高度。”孫世權(quán)表示，正是居于此種考量，集團(tuán)給予了他充分的自主權(quán)。

2014年初，蒙娜麗莎集團(tuán)將QD瓷磚定位為——打造成為時(shí)尚、國(guó)際、高端的品牌，但歷經(jīng)1年有余的摸索，孫世權(quán)發(fā)現(xiàn)，QD瓷磚的這種定位過(guò)于寬泛，聚焦性不足，且與蒙娜麗莎品牌文藝復(fù)興第一品牌的重復(fù)性不斷顯現(xiàn)，無(wú)法達(dá)到集團(tuán)要求兩大品牌在各自領(lǐng)域“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”的要求。

2015年末，QD瓷磚在集團(tuán)高層與孫世權(quán)的主導(dǎo)下大膽作出了定位調(diào)整，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定高度、國(guó)內(nèi)消費(fèi)者不再盲目崇洋媚外、家居消費(fèi)越發(fā)追求理性、個(gè)性、自然、回歸的大背景之下，將QD瓷磚定位為與蒙娜麗莎定位截然不同的——中國(guó)風(fēng)。

孫世權(quán)認(rèn)為，中國(guó)風(fēng)的品牌定位目前在行業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)，QD瓷磚不希望成為蒙娜麗莎品牌與其他行業(yè)優(yōu)秀品牌的追隨者，而是希望成為中國(guó)風(fēng)領(lǐng)域藍(lán)海市場(chǎng)的開(kāi)拓者，使QD與蒙娜麗莎在各自領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)獨(dú)樹(shù)一幟。

作為一名外聘的職業(yè)經(jīng)理人，孫世權(quán)坦言，不管是QD定位為國(guó)際化的時(shí)期，還是定位為中國(guó)風(fēng)的階段，蒙娜麗莎都給了他充分的信任，自己與平臺(tái)之間的品牌化運(yùn)作的理念也較為契合，也能夠得到集團(tuán)老板、董事會(huì)、自身團(tuán)隊(duì)的信任、理解與支持，QD品牌獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)能夠獲得的自主權(quán)之大也是前所未有的。

“集權(quán)”的宿命

2009年，國(guó)內(nèi)建陶產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能迎來(lái)大規(guī)模擴(kuò)張潮之前，大部分瓷磚生產(chǎn)企業(yè)都處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀態(tài)之下。

在此階段，隨著行業(yè)大部分品牌終端招商的完備，在經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)政策的維護(hù)之下，單一品牌無(wú)法在同一區(qū)域重復(fù)招商，但彼時(shí)終端又存在著大量需要代理陶瓷品牌的經(jīng)銷(xiāo)商存在，于是陶瓷企業(yè)為了滿足經(jīng)銷(xiāo)商需求，也為了繼續(xù)搶奪終端優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商資源與渠道資源，紛紛實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。

這也直接導(dǎo)致了在此階段，陶企多品牌戰(zhàn)略下的各個(gè)品牌定位幾乎一致。

“多品牌戰(zhàn)略的成功往往是特定的‘生產(chǎn)時(shí)代’歷史時(shí)期市場(chǎng)供求關(guān)系所決定的，終端供不應(yīng)求的局面下該模式有著巨大的市場(chǎng)空間;而終端供過(guò)于求的時(shí)候，如果企業(yè)的多品牌之間的定位沒(méi)有明顯的差異化，這種戰(zhàn)略將越發(fā)顯得艱難。”王海介紹，在當(dāng)前的市場(chǎng)背景之下，陶瓷企業(yè)旗下的多品牌，如果做的都是隨大流的事情，多品牌已經(jīng)不具備太大的價(jià)值。

“行業(yè)從生產(chǎn)導(dǎo)向過(guò)渡到品牌競(jìng)爭(zhēng)后，多品牌的陶企還沿用以往‘大統(tǒng)一’與‘集權(quán)’的品牌管理模式顯然難以適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。”在佛山市金絲玉瑪裝飾材料有限公司董事長(zhǎng)助理?xiàng)钔磥?lái)，在目前的市場(chǎng)環(huán)境之下，幾乎所有陶企都意識(shí)到了陶企形象推廣與品牌包裝的重要性，在個(gè)性、獨(dú)立意識(shí)超強(qiáng)的80后逐漸成為消費(fèi)主體的局面之下，要做好這一點(diǎn)就必須讓集團(tuán)旗下的各個(gè)品牌擁有一定的個(gè)性化與差異化。

很明顯要實(shí)現(xiàn)多品牌的差異化定位，給予各品牌一定的自主權(quán)，以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式讓各個(gè)品牌在市場(chǎng)中自由競(jìng)爭(zhēng)就是最好的選擇了。

據(jù)楊威威觀察，過(guò)去長(zhǎng)期以來(lái)行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)采取“集權(quán)”的模式管理各個(gè)品牌，根源在于彼時(shí)的行業(yè)處于生產(chǎn)導(dǎo)向階段之下，企業(yè)生產(chǎn)什么終端就銷(xiāo)售什么，大部分企業(yè)都處于供不應(yīng)求的狀況，各個(gè)品牌統(tǒng)一管理更加便于工廠大規(guī)?；女a(chǎn)，降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比。

且此時(shí)終端競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，廠家對(duì)終端的服務(wù)與扶持較少，各個(gè)品牌無(wú)須配備專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商，廠家更多的工作重心放在生產(chǎn)上，各個(gè)品牌許多工作的布置按照總部的要求統(tǒng)一執(zhí)行即可。

“品牌如果不轉(zhuǎn)型，不塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造屬于自己品牌特色的產(chǎn)品與差異化定位，即使曾經(jīng)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，未來(lái)也無(wú)法回避現(xiàn)實(shí)的殘酷。”孫世權(quán)感慨到，行業(yè)的現(xiàn)實(shí)充分地說(shuō)明了，未來(lái)再只是簡(jiǎn)單追求將大眾化的產(chǎn)品做到極致，不追求產(chǎn)品與品牌的差異化定位，必將面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。

尤其是多品牌戰(zhàn)略的陶企，多年來(lái)實(shí)施的“集權(quán)”管理也已經(jīng)被證明是不可能將各個(gè)品牌推向個(gè)性化與差異化新高度的，各品牌獨(dú)立操作，給予各品牌充分的自主權(quán)，采取差異化的運(yùn)營(yíng)思路或許是唯一的出路。

“獨(dú)立”的大潮

上世紀(jì)90年代初起，廣東地區(qū)誕生的2個(gè)或2個(gè)以上品牌的集團(tuán)型陶企數(shù)量不下20家。

在發(fā)展初期，當(dāng)中國(guó)建陶行業(yè)處于生產(chǎn)導(dǎo)向階段的大背景之下，這些企業(yè)旗下的多品牌，往往采取集團(tuán)共同管理的模式，除了銷(xiāo)售各自獨(dú)立之外，各品牌基本處于集團(tuán)的統(tǒng)一管理之下，品牌的戰(zhàn)略主要以集團(tuán)決策為主，獨(dú)立性相對(duì)較弱。

“銷(xiāo)售部往往就是一個(gè)品牌的象征。”王?；貞浀?，在多品牌戰(zhàn)略初期，各個(gè)品牌除了銷(xiāo)售獨(dú)立之外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、排產(chǎn)、生產(chǎn)、資金、人才團(tuán)隊(duì)打造等幾乎都由集團(tuán)統(tǒng)一管理。

2010年之后，隨著國(guó)內(nèi)建陶產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張，終端瓷磚產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不斷白熱化，消費(fèi)者更是變得日趨理性，個(gè)性、差異化瓷磚產(chǎn)品逐漸成為消費(fèi)主流。

在此局面之下，多品牌統(tǒng)一化的“集權(quán)”管理模式的弊病日益凸顯。

“中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷產(chǎn)品時(shí)代、渠道時(shí)代、多品牌時(shí)代之后，差異化定位的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代將是大勢(shì)所趨。”有行業(yè)人士指出，目前行業(yè)正在經(jīng)歷多品牌時(shí)代向差異化定位營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的大轉(zhuǎn)變階段，在品牌時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求相對(duì)較低，出身“名門(mén)”的品牌往往能夠保證穩(wěn)定的銷(xiāo)售，行業(yè)集團(tuán)型陶企的多品牌統(tǒng)一管理模式也曾風(fēng)光無(wú)限。

時(shí)至今日，在消費(fèi)者對(duì)瓷磚差異化要求越來(lái)越高的市場(chǎng)背景下，多品牌統(tǒng)一管理、產(chǎn)品與品牌定位差異化不足的模式不斷遭遇詬病。

對(duì)此，王海感觸頗深。

“管理不夠靈活，集團(tuán)總部對(duì)各品牌的權(quán)限把控太嚴(yán)逐漸讓企業(yè)的各個(gè)品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中過(guò)早地陷入邊緣化的境地。”

王海清晰的回憶到，2011年夏，在集團(tuán)還在完全實(shí)行“集權(quán)”化管理模式之下，他任職陶瓷品牌的集團(tuán)又一新品牌正式推出，作為與集團(tuán)內(nèi)部其他品牌有著明顯差異化定位的新銳品牌，該品牌在產(chǎn)品研發(fā)、終端招商、價(jià)格支持、品牌推廣、營(yíng)銷(xiāo)模式等方面都沒(méi)有充分的自主權(quán)，品牌運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)工作基本按照母品牌的模式執(zhí)行，這也使得該品牌錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的黃金時(shí)期。

時(shí)至今日不管是終端布局、銷(xiāo)售額、品牌影響力等各方面都與同時(shí)期的行業(yè)品牌相去甚遠(yuǎn)。

更為致命的是，多品牌集團(tuán)“集權(quán)”化管理，企業(yè)的生產(chǎn)、資金、人才、經(jīng)銷(xiāo)商資源往往過(guò)多地向母品牌傾斜，對(duì)于各種資源的分配各子品牌往往以成績(jī)來(lái)排座次，這直接導(dǎo)致了子品牌往往陷入資源不足與經(jīng)營(yíng)不善的惡性循環(huán)。

“過(guò)去多品牌戰(zhàn)略可以‘開(kāi)源’，未來(lái)不轉(zhuǎn)型該戰(zhàn)略只有陷入‘節(jié)流’尷尬境地。”王海坦言，如果陶企的多品牌戰(zhàn)略不實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、走差異化定位之路，為了降低成本，各大陶瓷集團(tuán)在內(nèi)部關(guān)停長(zhǎng)久不見(jiàn)起色甚至入不敷出的品牌的“砍尾巴”現(xiàn)象或許將不斷上演。

資源相對(duì)公平

長(zhǎng)期以來(lái)，在多品牌陶企品牌“集權(quán)”管理的模式之下，資金、客戶、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品排產(chǎn)等資源往往優(yōu)先母品牌使用，子品牌則不同程度陷入邊緣化的境地，甚至很多陶企對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部資源的分配完全以業(yè)績(jī)論資排輩，這對(duì)于在某些時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)不佳但又急需集團(tuán)各方面給予支持的品牌而言無(wú)異于雪上加霜。

品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，子品牌與母品牌則變成了完全的兄弟品牌關(guān)系，在終端市場(chǎng)甚至將直接成為有力競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)于集團(tuán)資源的分配則相對(duì)可以維持在公平的局面下。

一般而言，各集團(tuán)的母品牌都是集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展最好的品牌，走過(guò)了基礎(chǔ)建設(shè)的階段，進(jìn)入了大規(guī)模宣傳、大規(guī)模經(jīng)銷(xiāo)商扶持的階段，這種品牌在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)各方面資源需求量也最大，這些都直接導(dǎo)致了集團(tuán)對(duì)于主要品牌的資源配置會(huì)相對(duì)多于其他子品牌;且在感情上，主品牌是陶瓷集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)品牌，企業(yè)主在感情上也是最深的，對(duì)其相對(duì)多些資源傾斜也是無(wú)可避免的。

“對(duì)于完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌而言，陶瓷集團(tuán)各項(xiàng)資源的分配，只能說(shuō)是做到滿足各自實(shí)際需求的相對(duì)公平，絕對(duì)的公平是不可能實(shí)現(xiàn)的。絕對(duì)的公平反而會(huì)導(dǎo)致需要大量資源支持的品牌資源不足，暫時(shí)不需要大量資源支持的品牌資源浪費(fèi)。”楊威威認(rèn)為，陶瓷集團(tuán)主要品牌與各子品牌發(fā)展階段、定位、終端布點(diǎn)、主打渠道都存在差異，這些都直接導(dǎo)致了主品牌對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源的需求與各個(gè)子品牌是不盡相同的，但只要集團(tuán)對(duì)于各品牌的資源分配能夠滿足各品牌各自的實(shí)際需求，也可以稱(chēng)之為資源的公平分配。

“集團(tuán)多品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，在集團(tuán)內(nèi)部各自資源的分配上做到絕對(duì)公平是不可能的，符合各自品牌發(fā)展階段的相對(duì)公平則可以實(shí)現(xiàn)。”對(duì)于品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后集團(tuán)內(nèi)部資源的分配，孫世權(quán)坦言，每個(gè)品牌發(fā)展階段不同，對(duì)生產(chǎn)、資金、政策扶持等方面的需求也不同，各品牌間絕對(duì)的公平無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但對(duì)于符合各自需求的相對(duì)公平則需要各個(gè)品牌拿出成績(jī)來(lái)進(jìn)行爭(zhēng)取。

“讓企業(yè)或老板看到希望、前景，不斷給老板信心是品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后獲得相應(yīng)資源的根本。”孫世權(quán)介紹，就目前來(lái)說(shuō)，QD瓷磚的業(yè)績(jī)與蒙娜麗莎是無(wú)法相提并論的，但自己在運(yùn)營(yíng)QD瓷磚的過(guò)程中能夠享有充分的自主權(quán)，不斷得到老板的支持，獲得集團(tuán)相應(yīng)的資源支持，根源就在于QD品牌的塑造獲得了市場(chǎng)與行業(yè)的認(rèn)可，即使在短期內(nèi)品牌業(yè)績(jī)無(wú)法與行業(yè)一線品牌相媲美，但QD的產(chǎn)品檔次、終端形象一定要與行業(yè)一線品牌持平，一定要讓市場(chǎng)與同行看到——QD瓷磚將成為中國(guó)風(fēng)或新中式瓷磚第一品牌。

產(chǎn)品細(xì)分走向極致

“多品牌統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)與管理，永遠(yuǎn)無(wú)法做到真正的差異化，多品牌之間更不可能同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)最優(yōu)方案。”在楊威威看來(lái)，目前的行業(yè)環(huán)境下，如果多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)還是統(tǒng)一管理各個(gè)品牌，那么在差異化的前提之下，即使企業(yè)有心目中最優(yōu)秀的方案，也不可能運(yùn)用到所有品牌上去;如果企業(yè)實(shí)現(xiàn)多品牌差異化、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)品牌擁有充分自主權(quán)，充分享有各自發(fā)揮的權(quán)利，則可以在集團(tuán)內(nèi)部形成各個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)分別屬于自己最優(yōu)方案的局面。

“統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)只有一個(gè)第一，而不同的標(biāo)準(zhǔn)則有多個(gè)不同的第一。同樣，統(tǒng)一管理各個(gè)品牌，永遠(yuǎn)只有一個(gè)第一;而品牌間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)真正的差異化，則各個(gè)品牌都有機(jī)會(huì)在各自的領(lǐng)域爭(zhēng)取第一。”這就是多品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的最大優(yōu)勢(shì)，有行業(yè)人士解釋到，多品牌之間實(shí)行產(chǎn)品與市場(chǎng)定位細(xì)分，行業(yè)也將不再只是簡(jiǎn)單地以“銷(xiāo)售額論英雄”，各品牌都有機(jī)會(huì)成為各自領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

集團(tuán)型多品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，最大的優(yōu)勢(shì)就是擁有強(qiáng)大的集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)后盾，品牌獨(dú)立后摒棄大眾化的定位，不管初期定位的某個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)空間多么狹小，只要品牌能夠持之以恒地深挖、細(xì)化、開(kāi)拓、塑造更高的價(jià)值，即使該類(lèi)型的品牌無(wú)法再現(xiàn)中國(guó)建陶行業(yè)輝煌時(shí)期的體量，但其絕對(duì)會(huì)成為市場(chǎng)最具影響力的品牌之一。

楊威威坦言，金絲玉瑪企業(yè)也是多品牌戰(zhàn)略下品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)忠實(shí)的踐行者，目前金絲玉瑪品牌已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)新的高度，未來(lái)金絲玉瑪企業(yè)將會(huì)給予金玉名家品牌更大的自主權(quán)，讓其在屬于自身定位的領(lǐng)域獲得更大的提升，讓金絲玉瑪品牌與金玉名家品牌在各自的領(lǐng)域內(nèi)成為行業(yè)第一一直都是金絲玉瑪企業(yè)的公司戰(zhàn)略。

在王?？磥?lái)，目前的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀之下，大部分職業(yè)經(jīng)理人都有“為老板而非為自己”的心態(tài)。多品牌戰(zhàn)略陶瓷集團(tuán)各個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)真正的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，在陶瓷品牌領(lǐng)域，將誕生大量個(gè)性化十足的品牌，各品牌操盤(pán)手不再是“打工者”，而是“創(chuàng)業(yè)者”，其也必將精力十足地投入到品牌的提升中去;在終端，瓷磚產(chǎn)品同質(zhì)化的概率將大大降低，市場(chǎng)將迎來(lái)真正的瓷磚產(chǎn)品與品牌“百花齊放”的局面。

“過(guò)去多品牌運(yùn)營(yíng)的陶企其品牌定位大都類(lèi)似，這有歷史的原因;未來(lái)多品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)必將促使行業(yè)產(chǎn)品、渠道的細(xì)分走向極致。”楊威威認(rèn)為，集團(tuán)型企業(yè)多品牌采取獨(dú)立運(yùn)作的模式，在終端需求日益?zhèn)€性化、差異化的背景之下，必將促使獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的品牌走差異化的創(chuàng)新之路。

越來(lái)越多的集團(tuán)型企業(yè)采取此種模式，也必將帶動(dòng)全行業(yè)繼續(xù)往產(chǎn)品或品牌定位再細(xì)分的方向發(fā)展，行業(yè)藍(lán)海將不斷被挖掘出來(lái)，這對(duì)消費(fèi)者而言將有機(jī)會(huì)享受到更多個(gè)性化十足的瓷磚產(chǎn)品，對(duì)中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也具有積極促進(jìn)意義。

品牌“合伙人”

在短短數(shù)天企業(yè)的走訪過(guò)程中，幾乎所有受訪者都表示，在未來(lái)個(gè)性化、差異化消費(fèi)日趨明顯的市場(chǎng)環(huán)境之下，多品牌戰(zhàn)略如果還是統(tǒng)一定位、統(tǒng)一產(chǎn)品將難以適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)多品牌實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走差異化定位一定會(huì)成為行業(yè)大勢(shì)所趨。

王海認(rèn)為，作為職業(yè)經(jīng)理人，品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)未來(lái)最合理的模式就是與陶瓷集團(tuán)老板形成“合伙人”關(guān)系，老板提出要求與戰(zhàn)略，并賦予職業(yè)經(jīng)理人充分的自主權(quán)，對(duì)于品牌的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商扶持等各方面獨(dú)立核算。

而職業(yè)經(jīng)理人則完全轉(zhuǎn)變成為品牌的股東，具有自主搭建品牌團(tuán)隊(duì)、定位品牌方向等全方位的權(quán)利，以品牌的影響力和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)向老板負(fù)責(zé)，并獲得作為合伙人與股東公正、客觀的收益。

“股份制或許是品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)最好的模式。”在王?？磥?lái)，未來(lái)行業(yè)多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略陶企走各品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略一定是大勢(shì)所趨，但這一步能否走好關(guān)鍵在于企業(yè)主能否給予各品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更大的自主權(quán)，而采取與品牌操盤(pán)手與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)股份制的合作機(jī)制，或許可以最大限度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志與潛力。

“甲方乙方的合同制或許是解決品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后子品牌自主權(quán)不足這一頑疾的一劑良藥。”王海認(rèn)為，大量的優(yōu)質(zhì)資源向陶瓷集團(tuán)母品牌傾斜是不爭(zhēng)的事實(shí)，即使大量的陶瓷集團(tuán)實(shí)行了品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，但子品牌的“弱勢(shì)地位”并沒(méi)有明顯改善。

真正的品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)擁有充分自主權(quán)之后，該品牌在產(chǎn)品生產(chǎn)上可以與本集團(tuán)的工廠完全分離，品牌的產(chǎn)品生產(chǎn)與集團(tuán)的工廠簽訂合作協(xié)議，品牌與工廠只是合作關(guān)系，品牌的定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工廠毫無(wú)關(guān)系，工廠作為品牌的合作方，必須按時(shí)按質(zhì)按量完成供貨任務(wù)，工廠違反合約必須承擔(dān)甲方損失，甚至部分產(chǎn)品品牌有權(quán)不在母公司的生產(chǎn)基地進(jìn)行生產(chǎn)。

“窮則變，變則通，通則久。”王海感慨，隨著行業(yè)洗牌的繼續(xù)加劇，當(dāng)本集團(tuán)的多個(gè)品牌出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)之后，或許公司會(huì)發(fā)起對(duì)品牌獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)真正的變革行動(dòng)。

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