具體來看，在獨立造車模式下，車企需要不懼成本投入，押注研發(fā)尋求自身突破;而在聯(lián)合造車模式下，車企需要專注于整合各方資源，擁抱科技新勢力，尋求效率突破。

　　各大造車勢力資源稟賦不同，兩大模式無絕對優(yōu)劣之分，卻點燃了人們對新能源汽車發(fā)展模式的思考：到底車企要不要對外聯(lián)合?如何平衡創(chuàng)新與效率的關(guān)系?

　　無形的“雙刃劍”

　　之所以會出現(xiàn)兩種造車模式，主要因為汽車智能化的發(fā)展趨勢。而在人工智能領(lǐng)域，車企普遍不具備優(yōu)勢，無法與華為、百度等科技龍頭抗衡，于是，才有了車企要不要與之高度聯(lián)合的分歧。

　　有人說，車企不適合與科技企業(yè)進行整體方案的外包合作，因為車企要掌握一定的技術(shù)控制權(quán)，就像特斯拉一樣。這種獨立研發(fā)的發(fā)展思路確有道理，讓自己手中掌握更多的技術(shù)專利，值得肯定。

　　不過，這種模式是一把“雙刃劍”。在車企傾力投入自研時，巨額的成本支出不可被忽視。這有可能直接引發(fā)一個現(xiàn)象——燒錢。關(guān)鍵是，錢燒完了并不一定保證自研完全成功，因為這背后的問題非常復(fù)雜，涉及實驗室建設(shè)、專業(yè)人才招聘、核心團隊搭建等。

　　另一方面，時間成本也是車企不可回避的重要因素。技術(shù)研發(fā)除了巨大的資金和人力成本投入外，研發(fā)周期的長短更是對一項新技術(shù)從研發(fā)到投入應(yīng)用產(chǎn)生重要影響。甚至可以決定一個產(chǎn)品甚至一個企業(yè)的成敗。它能左右一家企業(yè)的戰(zhàn)略方向，一旦出現(xiàn)偏差，則可能會錯過市場先機，對于企業(yè)來說往往會造成不可逆的影響。

　　想當(dāng)年，樂視造車，最后落得慘敗，燒掉260億元仍不見量產(chǎn)，某人還因此背上了“老賴”之名。

　　事實上，人工智能被譽為新能源車的中樞大腦，而在這個賽道上，華為和百度就是超級玩家。

　　論智能研發(fā)，車企想要直接PK華為，即便是每年投入千萬元，也不一定追的上。綜合考慮投入產(chǎn)出比，聯(lián)合造車顯然有一定道理。

　　縱觀與華為合作的車企，諸如北汽、廣汽等，也形成了一種發(fā)展氣候。

　　比如在北汽與華為的聯(lián)合造車中，華為便提供的智能汽車解決方案?？梢哉f，華為在車機系統(tǒng)、自動駕駛等領(lǐng)域的投入和積累，完全領(lǐng)先于傳統(tǒng)車企。由此帶給北汽產(chǎn)品的智能化特征，也是自研產(chǎn)品所不能比擬的。

　　從產(chǎn)品層面看，還是以北汽為例，從中可見聯(lián)合造車的種種好處。從去年開始，極狐阿爾法就因為其自身攜帶的大量智能分子屢次出圈。

　　這款車的IMC架構(gòu)，經(jīng)過高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計與驗證測試成熟，可以滿足多車型規(guī)劃，各類產(chǎn)品定義，多種關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵系統(tǒng)搭載，擁有高智能的電子電器架構(gòu)與可升級的云端服務(wù)，高性能與高安全的三電技術(shù)。

　　而這也是北汽與華為、麥格納、戴姆勒等全球頂級企業(yè)一起做的，成了全球首個商業(yè)搭載5G技術(shù)的架構(gòu)。

　　基于IMC架構(gòu)中對自動駕駛的布局，百度在前不久宣布和北汽合作，發(fā)布了新一代量產(chǎn)共享無人車Apollo Moon。當(dāng)然，這里面包含了百度最新一代的共享無人車技術(shù)(第五代Robotaxi)。

　　如此快速的產(chǎn)品迭代與基礎(chǔ)更新，與華為、百度的強強聯(lián)合密不可分。

　　試想一下，北汽要在如此短時間內(nèi)獨立實現(xiàn)智能產(chǎn)品迭代，有沒有可能?如果北汽自己組建團隊，做與華為類似的解決方案，這要消耗多少成本?顯然，與華為合作，對北汽而言是最合適的。

　　傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟時代的優(yōu)勢企業(yè)往往擁有獨占資源，在相對封閉的供應(yīng)鏈和價值鏈，作為自己的護城河。數(shù)字經(jīng)濟時代，每個企業(yè)都可以與其他企業(yè)建立伙伴關(guān)系，共同去做一件事。

　　有效聯(lián)合中的高效因子

　　接下來，換個更大視角，看看新能源汽車的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　參觀過汽車工廠的朋友都明白，很多工廠的造車工藝都有專業(yè)的外包機構(gòu)來做，車廠主要負責(zé)沖壓、焊接、涂裝、總裝等等。

　　其實，主機制造廠能夠掌握的，都是應(yīng)用層面的技術(shù)能力，面向不同消費者，進行應(yīng)用層開發(fā)。

　　基于這種架構(gòu)和概念，車企必須進行一個系統(tǒng)的應(yīng)用層開發(fā)，進而放開手腳，進行優(yōu)質(zhì)資源的整合加速。

　　正是這一條條“隱居幕后”的產(chǎn)業(yè)鏈，才有了形色各異的新能源車閃亮登場。顯然，在如此長的產(chǎn)業(yè)鏈條中，一家乃至數(shù)家企業(yè)都不能全部覆蓋，聯(lián)合造車是一種新趨勢。

　　可以說，汽車行業(yè)具備最長、最完整、最復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，包括之前所說的人工智能。

　　跳出新能源汽車行業(yè)來看，各通過整合發(fā)展走向成功的行業(yè)大廠并不少見，騰訊便最具代表性。在快手、美團、拼多多、京東等互聯(lián)網(wǎng)新老巨頭背后，都有騰訊的身影。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，騰訊投資的公司數(shù)量超過800家，其中超過70家已上市，超過160家是市值或估值超10億美元的獨角獸。僅去年一年，騰訊便對163家涉及多個行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)進行了投資，投資總額超過120億美元。

　　一切現(xiàn)象都在說明，不管公司大小，有效的聯(lián)合能充分發(fā)揮資源稟賦。

　　很多身在汽車行業(yè)的人，也不會自研or聯(lián)合存在絕對判斷。即便自研能夠保證車企掌握技術(shù)控制權(quán)，但有效聯(lián)合的優(yōu)勢仍不可被忽視。

　　按照業(yè)內(nèi)人士觀點，“其一，新能源汽車行業(yè)細分多，且各具優(yōu)勢，聯(lián)合才能集百家之長化為己用;其二，新能源行業(yè)飛速發(fā)展，資源整合往往比自主研發(fā)更有效率，這樣能更迅速的抓住風(fēng)口;其三，強強聯(lián)合還體現(xiàn)在平臺可以借力打力，發(fā)揮品牌共建優(yōu)勢?！?/p>

　　不難發(fā)現(xiàn)，很多車企與科技企業(yè)的聯(lián)合正走向深入，當(dāng)然，科技領(lǐng)軍企業(yè)如何選擇合作車企，卻有自己的一套方案。

　　“舉例來說，想要與華為合作的企業(yè)有很多，但真正實現(xiàn)落地的卻不多。其中一個擇企標(biāo)準(zhǔn)，便是更加偏愛與開放發(fā)展型車企展開合作，這與他們的開放性稟賦相關(guān)?！痹薪咏A為的行業(yè)人士公開這樣說。

　　這意味著，華為能夠選擇北汽、廣汽、長安等車企合作，也是看重了其資源整合能力。當(dāng)然，資源整合，并不是簡單的資源打包，而是1+1>2的整合，在一個正確、完整的資源整合案例中，每一個被整合的資源都會收獲很多。

　　當(dāng)然，幾乎每一個人都明白，單打獨斗時代一去不復(fù)返了，新時代需要新的資源聚合的模式探索與創(chuàng)新。對于車企而言，智能化轉(zhuǎn)型不可逆轉(zhuǎn)，任何一種造車模式的選擇，都是基于各品牌的實際情況來制定。畢竟，適合自身發(fā)展的，才是最佳方案。