進入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟全球化和中國社會主義市場經(jīng)濟進程加快，我國煤炭企業(yè)大重組、大整合、大變革高潮迭起，正向著經(jīng)濟規(guī)模大型化、企業(yè)組織集團化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化的方向發(fā)展?；仡櫩偨Y(jié)我國前期煤炭大集團組建的情況，究竟有什么特點？組建中破解了哪些難點問題？我們從中得到什么樣的有益啟示？對此，本文作一粗淺剖析。 一、全國煤炭大集團組建的基本情況 為扭轉(zhuǎn)煤炭產(chǎn)業(yè)集中度低、管理分割、經(jīng)營分散、企業(yè)規(guī)模小、整體競爭能力弱的問題，近十年來，在中央提出加快培育煤炭大集團的決策推動下，各主要產(chǎn)煤省區(qū)紛紛行動，加快重組整合。截至目前，先后有山西?。?001年10月組建焦煤集團、2003年12月組建同煤集團）、寧夏自治區(qū)（2002年12月組建寧煤集團，2006年1月被神華集團兼并）、陜西?。?004年2月組建陜西煤化集團）、黑龍江?。?004年12月組建龍煤集團）、四川?。?005年8月組建四川煤炭產(chǎn)業(yè)集團）、河北?。?005年12月、2006年6月兩次重組金能集團、2008年6月再次重組為冀中能源集團）、河南?。?008年12月組建中國平煤神馬能源化工集團、河南煤業(yè)化工集團）、湖南省（2006年6月組建湖南煤業(yè)集團）、重慶市（2006年6月組建重慶能源投資集團）、江西?。?000年6月組建江西煤炭集團）、福建?。?000年3月組建福建煤炭工業(yè)集團）、吉林?。?009年1月組建吉林煤業(yè)集團）和中央企業(yè)神華集團（1995年10月組建）、中煤集團（2003年7月組建）等14個省區(qū)（企業(yè)）組建了煤炭大集團。2008年各省區(qū)組建煤炭大集團的總產(chǎn)量約達10.5億噸，占全國煤炭總產(chǎn)量的35％左右。 二、全國煤炭大集團組建的模式及趨勢 全國煤炭大集團在重組的同時，整合工作也在同步進行之中，這種整合主要表現(xiàn)在煤炭資源整合和業(yè)務(wù)鏈整合兩個方面，并形成一大發(fā)展趨勢。 一是以資源為中心的重組整合模式。這種模式主要以山西、河南、河北等省為代表。例如山西省，按照焦煤、無煙煤和動力煤資源為中心進行大集團重組整合，先后推動同煤集團、山西焦煤集團等重組工作。近期，該省在此基礎(chǔ)上又大力度推進對全省2598處礦井的整合工作，規(guī)劃在2010年底實現(xiàn)單井產(chǎn)能90萬噸以上的規(guī)模要求，將資源集中于大型煤炭企業(yè)。又如河南省，采取政府主導(dǎo)推動平煤、永煤等大企業(yè)牽頭實施重組整合的方式，對6個省屬煤炭企業(yè)、46個地方煤炭企業(yè)和1569個各類小煤礦進行整合和產(chǎn)權(quán)重組優(yōu)化配置，將90％以上的資源配置到大型煤炭集團，爭取到2010年底形成三大煤炭集團。再如河北省，先后于2005年12月、2006年6月、2008年6月分三次最終組建了冀中能源集團公司。 二是以業(yè)務(wù)鏈為中心的重組整合模式。這種模式主要以寧夏、黑龍江、陜西省區(qū)和神華集團、中煤集團等企業(yè)為代表。她們的主要做法是在集團公司組建后，逐步實行統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一市場營銷、統(tǒng)一物資供應(yīng)、統(tǒng)一產(chǎn)品品牌、統(tǒng)一技術(shù)研發(fā)等。 三是形成一種強勁發(fā)展趨勢。各省區(qū)煤炭大集團組建工作逐漸形成了開始由政府主導(dǎo)推動到目前轉(zhuǎn)向以企業(yè)為自主擴張發(fā)展的趨勢。已組建的各煤炭大集團經(jīng)過不斷重組、整合和磨合，現(xiàn)已普遍進入了新的擴張發(fā)展階段，其經(jīng)濟規(guī)模和效益均實現(xiàn)大幅度提高。例如，山西焦煤集團由2001年6月組建初的年產(chǎn)量4649.88萬噸、銷售收入107.17億元、利潤0.5億元，2008年達到產(chǎn)量8029.1萬噸、銷售收入706.35億元、利潤48.58億元；陜西煤業(yè)化工集團由2004年2月組建初的年產(chǎn)量2600萬噸、銷售收入100億元、利潤3.9億元，2008年產(chǎn)量達到6040萬噸、銷售收入235億元、利潤20.47億元；神華寧煤集團由2002年12月組建初的年產(chǎn)量1820萬噸、銷售收入33.26億元、利潤3.4億元，2008年達到產(chǎn)量3883萬噸、銷售收入138.18億元、利潤12.15億元。 三、各煤炭大集團在組建中著力破解的重點問題 各煤炭大集團之所以成功組建并進入快速發(fā)展軌道，很重要的是有關(guān)省區(qū)在組建煤炭大集團工作中高度重視支持，并注意解決涉及相關(guān)方利益的重點、難點問題，她們破解帶有共性的重點問題是七個方面。 一是資產(chǎn)重組問題。因為參與重組的煤炭企業(yè)大多為國有獨資企業(yè)，一般采用資產(chǎn)整體劃轉(zhuǎn)方式。如有多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的情況，則按《公司法》規(guī)定予以妥善處理。 二是企業(yè)高管人員的安排問題。寧煤集團、龍煤集團等對重組企業(yè)的高管人員，分別采取上提集團公司任職、二級單位交流或地企交流、到點退休或成立內(nèi)部高參機構(gòu)安置等方式，對企業(yè)高管人員進行了妥善安排。 三是地企利益關(guān)系處理問題。為合理處理地企稅收利益關(guān)系問題，龍煤集團等采取新企業(yè)新辦法、老企業(yè)老辦法的處理方式，即原有企業(yè)的稅收渠道不變，新開發(fā)項目按國家規(guī)定屬地納稅。 四是主業(yè)和輔業(yè)的關(guān)系問題。多數(shù)煤炭集團組建時，采取主業(yè)重組，輔業(yè)由主業(yè)代管、托管方式，并在一定時期內(nèi)，給予輔業(yè)在政策、人才、市場、技術(shù)、資金等方面的扶持，保持了主輔協(xié)調(diào)發(fā)展。 五是煤炭資源開發(fā)問題。凡組建大集團的省區(qū)，一般都將區(qū)域內(nèi)的主要煤田的資源劃歸于大集團統(tǒng)一規(guī)劃、開采。 六是關(guān)于安全和穩(wěn)定問題。大多數(shù)企業(yè)在重組中采取穩(wěn)定下部、調(diào)整上部過渡性的安排做法。在一定時期實行基層管理人員不變、工資政策不變等穩(wěn)定性政策，保持基層穩(wěn)定、嚴(yán)格工作責(zé)任、抓好安全生產(chǎn)。 七是大集團控制力問題。為有效提高大集團控制能力，有關(guān)省區(qū)在戰(zhàn)略規(guī)劃、人事安排、資金使用、機構(gòu)調(diào)整等方面賦予新組建的煤炭集團總部應(yīng)有的權(quán)能，給予政策，樹立權(quán)威，支持工作。 四、全國組建煤炭大集團的重要啟示 總結(jié)全國各地煤炭企業(yè)集團的重組發(fā)展做法和經(jīng)驗，從中可以得出以下六點重要啟示： 一是政府主導(dǎo)推動是關(guān)鍵。各省區(qū)順利組建煤炭大集團的一個最重要特點，就是政府的高度重視和強力推動。這些省區(qū)充分利用好資產(chǎn)所有者和行政這“兩只手”高效、快捷、有力的優(yōu)勢，實現(xiàn)政府主導(dǎo)強力推動煤炭大集團的重組工作。 二是確定核心人物和強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊是重點。各地組建煤炭大集團的成功經(jīng)驗表明：在組建大集團過程中要有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。組建大集團在開始編制組建方案時就應(yīng)選拔一名管理能力強、精通煤炭業(yè)務(wù)、具有較高威信的負(fù)責(zé)人，同時，建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，推動大集團組建后的安全穩(wěn)定工作、重組整合深化和新體制機制的構(gòu)建，實現(xiàn)新集團的快速擴張發(fā)展。 三是系統(tǒng)策劃、分步整合是成功組建煤炭大集團的重要環(huán)節(jié)。全面調(diào)研，摸透情況，系統(tǒng)策劃，編制重組方案或計劃是成功組建煤炭大集團并順利運行的重要環(huán)節(jié)。各煤炭大集團在重組中按照先組建后整合、先運行后規(guī)范、邊發(fā)展邊解決的要求，堅持用發(fā)展的思路、用改革的手段、用市場的規(guī)則來解決企業(yè)重組整合和發(fā)展中的問題。 四是政策扶持是重要保障。各地組建煤炭大集團的成功做法之一，就是政府對大集團重組在政策上給予大力傾斜及扶持。各省區(qū)政府在大力推動煤炭集團組建的同時，都相應(yīng)賦予新集團公司資產(chǎn)委托經(jīng)營權(quán)、任免所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員權(quán)和改革改制、調(diào)整結(jié)構(gòu)擴張發(fā)展權(quán)等，紿予新集團以應(yīng)有的運作空間及必需的權(quán)能。 五是互利共贏保持穩(wěn)定是基礎(chǔ)。及時妥善處理好各方利益關(guān)系是確保實現(xiàn)重組成功和有序健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。各省區(qū)在重組煤炭大集團中堅持正確處理好主業(yè)與輔業(yè)的關(guān)系，處理好上市公司與非上市企業(yè)的關(guān)系，處理好被重組企業(yè)高管人員分流安置的問題，處理好新集團公司所在地與原重組企業(yè)所在地稅收利益分享協(xié)調(diào)工作，處理好重組期間安全生產(chǎn)和職工穩(wěn)定工作。 六是實現(xiàn)科學(xué)、高效發(fā)展是目的。全國各煤炭大集團組建之后都有共同特點：即制定了一個宏偉戰(zhàn)略規(guī)劃藍圖。在這個戰(zhàn)略規(guī)劃中明確規(guī)劃出了集團公司發(fā)展的主業(yè)選定、企業(yè)價值定位、戰(zhàn)略方向與目標(biāo)、產(chǎn)品市場定位、戰(zhàn)略實施路徑及舉措、企業(yè)組織管控架構(gòu)設(shè)置等等，所以，有了明確的大集團發(fā)展戰(zhàn)略，也就解決了企業(yè)重組是干什么的和向何處發(fā)展的重大問題，可以凝聚人心，形成企業(yè)發(fā)展的強大合力和動力源。