2010年是中國進入新一輪發(fā)展的開啟之年?！笆晃濉币?guī)劃將在2010年結(jié)束，“十二五”規(guī)劃將于2011年啟動。剛剛公布的“十二五”規(guī)劃建議提出，要把握好在全球經(jīng)濟分工中的新定位，積極創(chuàng)造參與國際經(jīng)濟合作和競爭新優(yōu)勢。

　　作為經(jīng)濟的重要支柱，企業(yè)的良性發(fā)展是推動中國經(jīng)濟成功轉(zhuǎn)型的核心。什么樣的企業(yè)在新的市場環(huán)境下更具競爭力？什么樣的企業(yè)才能在新一輪的市場中勝出？

　　《2010中國企業(yè)競爭力報告》對中國上市公司的競爭力變化趨勢進行了跟蹤監(jiān)測，為未來中國企業(yè)如何面臨新形勢的嚴(yán)峻考驗提供參考。

　　中國企業(yè)競爭力年會將于2010年11月24日在北京舉行，年會由中國經(jīng)營報社和中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所共同主辦，屆時將發(fā)布《2010中國企業(yè)競爭力報告》。該報告依據(jù)“中國企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）系統(tǒng)監(jiān)測結(jié)果，盤點了中國企業(yè)的綜合競爭力，并分析和預(yù)測了中國企業(yè)競爭力的新趨勢。CBCM監(jiān)測系統(tǒng)由中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、中國經(jīng)營報社社長金碚帶領(lǐng)的競爭力研究團隊，在《競爭力經(jīng)濟學(xué)》的理論基礎(chǔ)上，與《中國經(jīng)營報》共同研發(fā)。從2002年年底開始，CBCM監(jiān)測系統(tǒng)連續(xù)對國內(nèi)1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業(yè)品牌進行了競爭力監(jiān)測。目前《中國企業(yè)競爭力報告》已連續(xù)八年發(fā)布，以此為基礎(chǔ)的“中國經(jīng)營報企業(yè)競爭力年會”已經(jīng)成功舉辦了八屆。

　　經(jīng)歷了30多年的靠廉價勞力、低價競爭、粗放經(jīng)營、環(huán)境代價換來高速發(fā)展的時代已一去不復(fù)返，中國企業(yè)已經(jīng)到了高成本、低利潤、殘酷競爭的時代，到了追求企業(yè)持續(xù)競爭力的時代，這就要求我們重新思考企業(yè)生存與發(fā)展的意義。本屆年會的主題是“境界為上”。把企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的境界作為關(guān)注的重點，揭示和發(fā)現(xiàn)我們這個時代商業(yè)成功之道，探究商業(yè)終極不敗之境界。

　　在中國企業(yè)發(fā)展步入新的拐點時，中國企業(yè)有著怎樣的競爭力提升實踐？本報將開辟專版，系列報道在新形勢下實現(xiàn)高速持續(xù)發(fā)展的高競爭力企業(yè)。三一重工、金風(fēng)科技、上海汽車是我們在眾多的企業(yè)中篩選出的樣本企業(yè)。在工程機械行業(yè)，無論是從技術(shù)創(chuàng)新還是市場份額、國際化影響力等方面來說，三一重工顯然已經(jīng)成為中國制造的標(biāo)桿。三一重工通過自主型技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與制造所形成的核心競爭力，一方面爭取了自己的市場份額，另一方面又小心翼翼地維護著目前的價格體系，不至于跌入到價格戰(zhàn)的深谷里。

　　當(dāng)智利礦難中33名礦工升井的畫面，出現(xiàn)在長沙的三一重工股份有限公司（以下簡稱“三一重工”）廠區(qū)食堂里的電視屏幕上時，人群里頓時響起了熱烈的掌聲。這些掌聲一方面是給那些創(chuàng)造生命奇跡的礦工們，另一方面則是給那架解救礦工的巨型履帶起重機。

　　這個有“神州第一吊”之稱的SCC4000型履帶起重機，是出自三一重工的“中國制造”。

　　16年前，外有卡特彼勒、施維茵、小松等占據(jù)90％市場份額的外資巨頭，內(nèi)有徐工集團、柳工、廈工等占有市場一席之地的大型國企。民企出身的三一重工正是在這樣的環(huán)境下從零開始了崛起之路。

　　2009年，三一重工已經(jīng)成為全球最大的混凝土機械制造基地，并占有57％的中國國內(nèi)市場份額，實現(xiàn)了進口替代，成為中國工程機械行業(yè)里利潤最高、市值首家過千億元規(guī)模的上市公司。

　　三一重工為自己2012年制定的戰(zhàn)略增長目標(biāo)是：銷售額達(dá)到1000億元，跨入世界500強。

　　而三一集團創(chuàng)始人、公司董事長梁穩(wěn)根眼中的核心競爭力無非是老三樣兒：研發(fā)、服務(wù)和制造。更為具體的落實到企業(yè)，擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，開創(chuàng)縫隙市場生存模式；遠(yuǎn)離價格戰(zhàn)，以綜合成本制勝，實現(xiàn)客戶價值超越；實施走出去戰(zhàn)略。這些正是三一重工的核心競爭力所在。

　　縫隙市場生存

　　路徑選擇：擺脫“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”，打破技術(shù)壁壘，研發(fā)替代進口產(chǎn)品

　　——三一重工每年從銷售收入里提取5％~7％的比例，投入到研發(fā)當(dāng)中去?！白鳛榧兪袌鲅y(tǒng)的三一重工，一開始提出的口號就是‘替代進口’，但替代進口不是從打價格戰(zhàn)開始，而是通過自我的技術(shù)創(chuàng)新來打破國際技術(shù)壁壘?！?/p>

　　每個工作日的早晨7點，梁穩(wěn)根就會和三一重工的董事會成員一起，邊吃早餐邊開會，這個習(xí)慣一保持就是二十來年。

　　“一方面是匯報工作，另外公司的日常工作決策大都是在這個時候產(chǎn)生的?！壁w想章，三一集團副總裁，這個2000年才空降到三一重工的高管已經(jīng)習(xí)慣了這樣的早起生活。他說高管們每周還會對大宗商品、匯率等進行分析；會議上，董事們可以以各種方式爭吵、質(zhì)疑，每個人都冒汗，誰都可以打斷梁穩(wěn)根的講話。

　　但是有一樣不爭吵，這就是每年從銷售收入里提取5％~7％的比例，投入到研發(fā)當(dāng)中去?！白鳛榧兪袌鲅y(tǒng)的三一重工，一開始提出的口號就是‘替代進口’，但替代進口不是從打價格戰(zhàn)開始，而是通過自我的技術(shù)創(chuàng)新來打破國際技術(shù)壁壘?！壁w想章說。

　　1994年，當(dāng)三一重工初探工程機械行業(yè)時，工程機械行業(yè)的發(fā)展路徑無非是以下兩種：一種是斥巨資引進跨國公司和國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)，走引進、消化、吸收的路子；另一種是與國外企業(yè)合資，以市場換技術(shù)。這樣的模式和當(dāng)初中國家電行業(yè)的路徑選擇如出一轍?！爸钡浆F(xiàn)在，缺乏關(guān)鍵零件的核心技術(shù)仍然成為家電行業(yè)的掣肘?！壁w想章評價說。

　　對于三一重工而言，這兩條路都走不通：如果購買技術(shù)，一是缺乏資金，二是歐美行業(yè)巨頭對輸出技術(shù)設(shè)置了壁壘；如果走合資之路，民企根本就入不了國外企業(yè)的“法眼”。而在當(dāng)時的工程機械市場，要么是價格高、品質(zhì)好的國外產(chǎn)品，要么是質(zhì)量次、價格低、缺乏核心技術(shù)的國內(nèi)產(chǎn)品。因此從客觀上來說，確實存在著一個品質(zhì)好、擁有核心技術(shù)、價格適中的縫隙市場。但是，當(dāng)時國內(nèi)的企業(yè)都認(rèn)為國外品牌是不可逾越的，工程機械的核心技術(shù)難以超越。

　　在三一重工人看來，三一重工沒有一般中國企業(yè)那種嚴(yán)重的“技術(shù)恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術(shù)恐懼癥”是指，總認(rèn)為外國人搞科技創(chuàng)新很厲害，而中國人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進——消化——吸收——再創(chuàng)新”的軌跡往前走，不愿突破。

　　那么，對于從零開始進入工程機械行業(yè)的三一重工來說，應(yīng)該有什么樣的路徑選擇呢？在三一重工發(fā)展的歷程中，梁穩(wěn)根的創(chuàng)業(yè)團隊選擇的，不是從國外引進或國內(nèi)科研院所去淘重要且關(guān)鍵的專利技術(shù)，而是引入雖是外行卻同是研究院所出身的液壓專家易小剛領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團隊，以及這個團隊所倡導(dǎo)的“拋棄它、忘卻它”的創(chuàng)新思想。

　　那是1995年，還在北京自動化研究所工作的易小剛，經(jīng)過老鄉(xiāng)梁穩(wěn)根的動員，以技術(shù)合作者的身份加入三一重工。從沒有接觸過混凝土拖泵的易小剛發(fā)現(xiàn)，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設(shè)計了一個可以旋轉(zhuǎn)90度的閥門，進行切換。這個閥門成為三一重工的第一個專利，當(dāng)時也正是梁穩(wěn)根力排眾議將這項專利使用在工程機械上，邁出了替代進口的第一步。

　　敢于技術(shù)創(chuàng)新是三一重工成功的基因，而擁有核心技術(shù)人才，是三一重工實現(xiàn)成長的關(guān)鍵因素。對此，趙想章解釋為三一重工的“天然優(yōu)勢”：第一，中國有大批機械相關(guān)專業(yè)人才，比如引入易小剛，他在三一重工日后的發(fā)展歷程中充當(dāng)了技術(shù)的急先鋒和開拓者；第二，正因為對工程機械技術(shù)一知半解，不知道該行業(yè)有很高的技術(shù)門檻，所以敢于創(chuàng)新，敢于打破引進、消化、吸收的“路徑依賴癥”。中聯(lián)重科的董事長詹純新曾這樣評價三一重工，“三一重工為什么能實現(xiàn)突破，就是因為梁穩(wěn)根不懂工程技術(shù)，無知者無畏?！?/p>

　　“迄今為止，三一重工的研發(fā)人才成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美和日韓，勞動力成本占生產(chǎn)成本才5％，而歐美是25％~30％?！壁w想章告訴《中國經(jīng)營報》記者，三一重工高素質(zhì)的研發(fā)隊伍，加上每年5％~7％銷售收入的投入，使得三一重工能夠放開手腳，大力開發(fā)技術(shù)壁壘高、市場競爭弱、具備高可靠性的高品質(zhì)產(chǎn)品，實現(xiàn)進口產(chǎn)品替代。

　　趙想章回憶說，從2002年起，三一重工混凝土機械市場占有率穩(wěn)居國內(nèi)第一，到2005年已超過50％，成為國內(nèi)第一品牌，改變了原來國內(nèi)市場85％的混凝土拖泵及95％的泵車依靠進口的局面。此后，三一重工實施了各個擊破的技術(shù)策略，逐漸把“打靶”箭頭指向挖掘機、履帶起重機、混凝土攪拌運輸車等工程機械的主流產(chǎn)品領(lǐng)域。