對于長周期物料，我們之所以專門探討其需求預測，是因為它們對供應鏈的影響最為深遠。對于供應鏈來說，一個行業(yè)之所以難以對付，關鍵就在于那些長周期物料，比如芯片，比如顯示屏，比如定制化程度高的關鍵零部件。原文摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執(zhí)行》。

　　文/劉寶紅

　　長周期物料難以預測，難以執(zhí)行，給我們帶來那么多的挑戰(zhàn)，以至于人們對長周期物料談虎色變，甚至對長周期物料恨之入骨。其實，一個行業(yè)的門檻，主要也是由這些長周期物料決定的：在技術上它們提供了差異化優(yōu)勢，在管理上它們把管理落后的企業(yè)排除在外。如果沒有那些長周期物料，我們的日子只能更差：沒有長周期物料，往往意味著入行門檻很低，競爭白熱化，你經(jīng)受的便是紅海中的煎熬。餐飲行業(yè)就是典型的例子。越是有差異化優(yōu)勢的行業(yè)，比如大型設備、多品種小批量行業(yè)，長周期物料越多。越是大批量行業(yè)，長周期物料的比例越小，競爭優(yōu)勢也越難以持久。

　　通過“供應鏈管理專欄”微信公眾號，我們調查了不同行業(yè)、不同公司的，了解他們是如何預測長周期物料的。有幾十個供應鏈專業(yè)人士分享各自企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，以及他們的應對方案，在這里做個簡單的匯總、分析，供大家參考。出于保密的目的，大多參與調研者不愿意留下公司、姓名、職位等信息，那我們這里就以匿名的方式來匯總。

　　對于長周期物料的預測，最簡單也是最直觀的方式就是建立成品預測后，通過運行MRP，打開BOM，自動生成物料層面的需求預測。比如在我們的問卷調查中，有個讀者說，他們的銷售部門每月更新成品需求預測，成品通過BOM拉動材料預測。如果出現(xiàn)超過預測的情況，就要和供應商協(xié)商壓縮周期。采購會根據(jù)具體情況建立一定的安全庫存。

　　但問題是，在很多情況下，成品層面的預測很難確定，定制化程度越高、供應鏈周期越長，情況就越是如此。皮之不存，毛將焉附。所以，常見的替代方案呢，就是在長周期物料層面獨立做需求計劃，這也是我們這里要探討的。

　　一位智能手機制造商的計劃人員說，他們的長周期物料是通過銷售與運營計劃(S&OP)輸出，計劃委員會審核后做出來的。而典型的S&OP呢，則是由計劃主導，協(xié)同銷售、產品、供應鏈等職能。這是比較正式的做法。在管理粗放的企業(yè)，有的說由銷售負責，根據(jù)銷售產品一年內的預測需求，結合歷史消耗記錄制定，每月更新一次。還有的由物控、生產計劃、計劃+銷售+采購一起討論等。

　　有的企業(yè)是由產品經(jīng)理負責。比如有個企業(yè)的長周期物料主要集中在電子元器件上，因全球指定品牌和廠家，受國際市場需求和廠家產能影響，很多采購周期長達4-5月不等。預測主要來自上層產品的需求，一般由上層產品的產品經(jīng)理(負責該產品的研發(fā)、上市和維護等)負責提供。有的企業(yè)是市場和計劃共同決定(當然，我們的經(jīng)驗時，如果“共同”負責，那就是沒人負責)。還有個企業(yè)是由計劃和采購部門共同給出長期預測，同時讓供應商也適量備庫存。還有個企業(yè)專門設立一個部門，叫CPMC，集中管理長周期物料，基本每周都在和銷售回顧預測。

　　但不管是哪個部門做，企業(yè)都意識到長周期物料的重要性，所以由最優(yōu)秀的員工來做。比如有個企業(yè)是由計劃科長來做，每個月滾動更新一次。有個企業(yè)由計劃部牽頭，與銷售、研發(fā)計提決策，貴重物料要求總經(jīng)理參與，每月更新，當市場波動大時每周更新。在一般的企業(yè)，此類物料的計劃一般歸最有經(jīng)驗、最資深的一兩個計劃員負責，要說壓力，是這幾個人在擔負著物料方面的最大壓力，不管是計劃、執(zhí)行，還是短缺、過剩。

　　一位職業(yè)人說得好，長周期物料的預測關鍵是端到端的思維，即貫通客戶端與供應端，再回到客戶端，并不斷修正。這是產銷協(xié)同能力的絕對體現(xiàn)，或者說是制造型企業(yè)運營管理水平的一個標志。一般來說，長周期物料是滾動預測，無論是借助IT系統(tǒng)還是Excel表單。在實踐中，他發(fā)現(xiàn)很多滾動計劃的人容易糾結，該填出12周或8周的只填上3、4周，其余格子都空著，理由是前端沒有給客戶訂單預測，ERP算不出來，他們也不敢隨便填。那時他會規(guī)定給計劃人員不許空格，要么填0要么填上其它數(shù)字，空格就是不作為。這是在解決“所有的預測都是錯的，但有一個預測比沒有預測要好”，驅使供應鏈人員盡責地去獲取與分析預測。

　　還有一位職業(yè)經(jīng)理人說，長周期物料是產銷協(xié)同“痛點”。在他看來，首先要明確長周期物料對應的成品，是MTS還是MTO模式。在按庫存生產(MTS)下，成品庫存可以作為緩沖，應對長周期物料的預測不準。對于MTS的產品來說，需求相對穩(wěn)定，長周期物料的預測也相對較連續(xù)，供應渠道的不同階段都有庫存，可以通過趕工加急等方式，更快驅動供應鏈響應來彌補預測的不足。

　　對于按訂單生產(MTO)的產品來說，長周期物料就更難對付。在這位職業(yè)經(jīng)理人看來，有兩類方案可供考量。其一，對預測進行KPI考核，以提高預測質量，但這也只是一定程度上的改善。其二，把長周期層層剝開，在成品、半成品等環(huán)節(jié)建一定的柔性庫存，推拉結合，優(yōu)化組合庫存和運營成本，以便在訂單大幅波動后，仍能快速拉動響應。

　　這位職業(yè)經(jīng)理人認為，推拉結合的決策很難。一是涉及到供應鏈利益和風險共擔——鏈主企業(yè)習慣于利益最大化上游，風險最大化下游，不愿承擔推拉結合處半成品庫存的風險;二是此類庫存的建立也要基于預測，而這正是我們所欠缺的——這要求對產品的歷史銷售數(shù)據(jù)有清晰的掌控，比如識別、糾正由于缺料扭曲了的銷量，同時要熟悉后續(xù)的市場整體走勢、份額規(guī)劃、可能的促銷政策、季節(jié)因素、產品的技術切換等。最關鍵，企業(yè)領導要理解柔性和快速響應的代價，那就是相應的庫存風險。

　　對于長周期物料的預測，作為采購方，有所作為比無所作為要重要。就如一位職業(yè)經(jīng)理人所說，放手不管，由供應商做自己搗鼓預測，預測準確度只能更差，因為供應商更加遠離需求。到頭來難以保證供應，雙方關系破裂的可能性大。 相反，作為采購方，你得有所作為，制定需求預測，與供應商溝通、協(xié)作。比如采購方盡其所能，給供應商提供26周+3個月的預測，其中前13周目標是80%的準確度，13周到26周是80%到150%的準確度，3個月的數(shù)據(jù)則多為拍腦殼的，僅供參考。每個月結束后，對比前13周的數(shù)據(jù)差異，達成內部一致意見，調整預測，并和供應商溝通。

　　這位經(jīng)理人還強調，針對具體的預測，要落實到供應商的下級供應商，比如毛坯的原材料、過程庫存和成品庫存等，并和下級供應商的老板溝通，關鍵是展示未來以獲得支持。在執(zhí)行層面，每天的訂單交貨是必須逐行落實，保證在途庫存按期到達，提高工單中的物料齊套率。 最后，如果有設計變更，一定要非常小心地管理，維護供應商的正當利益。

　　總的來說，長周期物料集中體現(xiàn)了供應鏈的三道防線思想：(1)所有的預測都是錯的，但有個預測比沒有預測強——長周期物料必須由預測驅動，以準備產能、原材料等，沒有預測，供應鏈的各個環(huán)節(jié)就自己整出個預測，結果陷入多重預測的困境;(2)需求預測錯了，設立安全庫存來應對，包括過程庫存;(3)需求預測和庫存計劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補，比如適當集中采購額，整合供應商把自己做成大客戶，以有效驅動供應商響應;提前與供應商商定取消訂單的條件(比如提前13周可免費取消，提前8周支付x%的價錢，提前4周支付有y%的價錢等)。

　　一個很關鍵的因素，在這次的問卷調查中沒有被提及，就是標準化、模塊化、通用化設計，控制多樣化設計，降低產品的復雜度，降低長周期物料的庫存風險，以便更好地建立推拉結合點，把庫存往需求點推。這是從根本上解決問題。限于篇幅，這里不予細談。