日常生活中充滿了兩難問題。比如工作中要競爭，同時要合作；機會面前人人平等，但同時給最好的員工最好的回報；客戶要求最好的質(zhì)量，不過價格也要最低；既要標準化，又要具體問題具體分析?；蚩萍迹ìF(xiàn)羅氏制藥）的副總裁楊育民博士說，兩難問題要避免工程師的唯一解心態(tài)，也沒法通過權(quán)衡取舍來解決。例如不管是為了高質(zhì)量而放棄成本，還是為了低成本而放棄質(zhì)量，你的產(chǎn)品都賣不掉。同樣，不管是你放棄家庭還是工作，你都走不遠。兩難就如一枚硬幣的正反面，你沒法舍棄任何一面。只有平衡兼顧才可能取得最佳效果，不管是工作還是生活。

2003年，我剛到硅谷，上班第二周就被公司派去培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是雙贏談判，培訓(xùn)地點在風(fēng)景秀麗的太皓（Tahoe）湖畔，五星級的度假村，光學(xué)費就好幾千美金。整周培訓(xùn)結(jié)束時，七十多歲的老先生說：幾年后，你注定會把我教的統(tǒng)統(tǒng)忘光，但我只要你記著一點：任何事情都如這硬幣的兩面，說完，他拿出1977年版的1美元大硬幣，每個學(xué)員發(fā)了一枚，揮手再見。

十年過去了，當年培訓(xùn)的內(nèi)容大都還給了老先生，但那枚硬幣一直保留著，放在我的皮夾子里，隨時提醒這個世界面臨的多為兩難問題。這兩個方面永遠是平行存在，都有其合理性。單向思維、非黑即白、唯一指標驅(qū)動的解決方案看上去是解決了問題，其實制造的問題可能會更多。這也能夠解釋，為什么華為堅決反對“沒有全局效益提升的局部優(yōu)化”，也反對“沒有全局觀的人主持變革”。沒有全局觀的人，往往處于部門利益，在單一指標驅(qū)動下，作出有損全局優(yōu)化的決策。

優(yōu)秀的領(lǐng)袖大都是解決兩難問題的高手，因為他們理解人有不同的訴求，每個人的訴求都有合理之處。在一個民主社會，不管是商界精英還是政界領(lǐng)袖，也只有肯包容、能妥協(xié)，兼顧多方利益，才能被接受，被追隨。而在企業(yè)里，很多員工的掙扎，其實也是源自難以平衡不同部門的需求。其解決方案，與其說是取決于能力，不如說是取決于心態(tài)。因為很多事，稍懂常識的人都知道孰對孰錯；但在部門利益的驅(qū)動下，聰明人就做出有損全局的傻事來。

供應(yīng)鏈上的問題大都是兩難。這些問題難以解決，并不是技術(shù)方案有多難，而是缺乏兼顧全局的心態(tài)。美國學(xué)習(xí)日本的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)三十多年了，不管是JIT還是精益生產(chǎn)，都已經(jīng)達到很高的水平。但是，在北美市場，美國車在質(zhì)量、成本上還是沒法跟日本車競爭，根本原因就是沒有學(xué)到日本文化的兼顧全局的共贏心態(tài)，北美三巨頭習(xí)慣于單一指標驅(qū)動的局部優(yōu)化，那在鏈對鏈的競爭中，敗給日本車廠就不足為奇了。本土企業(yè)也是?？瓷先ニ麄冃枰?yīng)鏈管理的技巧，實質(zhì)上他們更需要供應(yīng)鏈的協(xié)作、合作心態(tài)，把每一個供應(yīng)鏈問題都當作那枚硬幣，兼顧供應(yīng)鏈各方的不同需求。

而供應(yīng)鏈中的悲劇，鮮有例外，背后都有單一指標的影子。比如采購的價格至上，就害了質(zhì)量；沒有約束的設(shè)計創(chuàng)新，就成了供應(yīng)鏈的夢魘；銷售極端強勢，后面自然是大堆的庫存和富裕產(chǎn)能。這些在企業(yè)高速發(fā)展，盈利尚可時，一俊遮百丑；一旦企業(yè)轉(zhuǎn)入低增長、不增長，成本由于慣性持續(xù)上升，企業(yè)進入微利時代或者不盈利，單一指標驅(qū)動的問題就如石頭浮出水面。

那么，解決方案是什么？兩者兼顧，即設(shè)立一對或多個表面矛盾，實則統(tǒng)一的指標來規(guī)范員工行為：任何一份工作，都得有兩個或多個相互矛盾的指標來規(guī)范。比如既要價格低，又要質(zhì)量保證；既要開發(fā)個好產(chǎn)品，又要滿足目標成本；既要滿足客戶需要，又要滿足資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的要求。你發(fā)現(xiàn)，這些指標表面上是矛盾的，其實是對立統(tǒng)一的，解決方案上也是一致的。

比如產(chǎn)品質(zhì)量好，返工、浪費就少，次品也少，維護成本低，所以總成本也低。再比如說，表面上要提高按時交付率（客戶需要），就得多放庫存（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變低）。但實際上，如果企業(yè)的計劃水平高，知道計劃客戶要的產(chǎn)品，按時交貨率自然就高；知道不計劃客戶不要的產(chǎn)品，庫存水平自然就低，庫存周轉(zhuǎn)率也就高。這就不難理解了，在運營水平高超的公司，客戶滿意度和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很高，因為他們知道計劃什么，不計劃什么；在運營水平低下的公司，客戶滿意度和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很低，因為他們不知道計劃什么，不計劃什么。

或許有人會問，相互矛盾的指標是兩難，給員工造成混淆怎么辦？其實，人天生就是處理兩難的高手：我們生來都有爸爸、媽媽兩個老板，爸爸媽媽的意見往往相左，但小孩子生下來就知道怎么對付，而且游刃有余。在全球企業(yè)里，矩陣式結(jié)構(gòu)比比皆是，員工一條線匯報給事業(yè)部，另一條線匯報給職能。相對而言，事業(yè)部往往以客戶為導(dǎo)向，追求更高的客戶滿意度；職能更多地考慮公司效益，追求更低的運營成本和更高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這是兩個貌似相反的目標，但優(yōu)秀的員工總能同時兩者都滿足。

為什么要講這么多呢？工作了十年八年后，職業(yè)人長期在一個領(lǐng)域，多年被一些根深蒂固的老問題殘害，加上部門之間的相互傾軋，職業(yè)人對其他職能的成見也往往更深。這影響了兼顧兄弟職能利益，追求全局優(yōu)化的意愿。職能導(dǎo)向，單一指標，容易成為這個階段職業(yè)人的標簽——聰明人干傻事，后面都有單一指標的影子。海爾力主消除中間層，其主力就是這個階段的職業(yè)人。這些人很多已經(jīng)遠離一線，沒法直接接觸客戶和市場；他們也沒有到達高層，沒法從更高層看待全局問題，就“成了一群烤熟的鵝”，“沒有什么神經(jīng)”。這個階段的職業(yè)人很難改變。他們一方面是“職能墻”的受害者，另一方面恰恰正是“職能墻”的堅強擁躉，也是變革的一大阻力。