供應商分類是針對具體的采購項，例如：（1）摸清家底：有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了；（2）區(qū)別對待：不同類別供應商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報最高的地方；（3）合理化：供應商太多要整合，太少要開發(fā)新的，確保新生意流入最合適的供應商。

很多公司在供應商管理上是一筆糊涂賬：只有訂單管理，沒有供應商管理；供應商“一視同仁”，管理上簡單粗暴。要知道，區(qū)別對待是精細化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，胡子眉毛一把抓，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應商上。

供應商分類其實是兩個概念：分類和分級

先說分類。這是有共性的采購對象歸并到一起，設置專門的采購、技術和質量團隊來管理。這也是我們平常說的“品類管理”。比如紙箱、紙袋、包裝盒等有共性，都屬于包材類；鋁制件、不銹鋼件、塑料切削件都離不開機械加工，所以劃分為機加件類。這兩類采購項大不一樣，所要求的商務、技術知識也不同。

比如包材類，不要小看這個門類。我每次買手機，不管是蘋果，還是OPPO，還是Vivo，最喜歡的不是里面的手機，而是外面的盒子（聽過“買櫝還珠”嗎？我就是它的現(xiàn)代版）。而要把盒子做得那么精美，不管是材料還是工藝，都有很高的技術含量。所謂的品類知識，就是積累包裝材料的工藝、材料、商務等知識，比如供應商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常見的生產(chǎn)工藝如何。而品類團隊就是此類知識和經(jīng)驗的“匯聚地”。

一個品類管理核心團隊可以包括一位采購經(jīng)理，幾位供應商工程師，幾位主要設計此類產(chǎn)品的技術人員，外圍是這個門類的采購員。這是個典型的跨職能團隊，在采購經(jīng)理的組織協(xié)調下，制定品類策略，決定跟哪些供應商做生意，跟哪些不做，并定期更新品類策略，比如每年或半年調整一次。如果供應商有重大的質量或技術問題，也是這個跨職能團隊負責，督促、幫助供應商改進。

說完分類，再談分級。不同品類的供應商是沒有可比性的。比如對于鈑金，供應商A可能是優(yōu)選供應商；但對于機械加工件，它可能是淘汰供應商。但在相同的品類里，不同級別的供應商是有可比性的。比如萬科把供應商分為一線、區(qū)域、集團采購等三級，一線供應商只能跟一線公司做生意，區(qū)域供應商可以服務特定的大區(qū)公司，而集團供應商則沒有地域限制。從能力上而言，區(qū)域強于一線、集團強于區(qū)域供應商，集團供應商可參與的項目最多。隨著能力的提高、合作深度的推進、成功的歷史績效，供應商可以逐步提高級別，從而得到萬科更多的業(yè)務。

圖1 供應商分類是為了區(qū)別對待

圖2 基于績效的供應商分類

五大類型供應商與績效管理

行業(yè)、公司不同，分類分級可能不同。這不重要；重要的是分類標準要客觀、統(tǒng)一、簡單易懂，并且得到跨職能認可，比如設計、質量和采購。供應商的分類分級是重要的溝通工具，可以很清楚地告訴每個人，公司對特定供應商的戰(zhàn)略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意給哪些供應商。

這里我們介紹一種北美常見的分類法，即根據(jù)供應商的績效，把供應商分為五類：

1.戰(zhàn)略供應商（決定公司生死存亡，替代困難）；

2.優(yōu)選供應商（供應商績效好，但有替代供應商）；

3.資格未定供應商（未經(jīng)驗證的新供應商，或者“留校察看”的老供應商）；

4.消極淘汰供應商（不給新生意，但老生意繼續(xù)做）；

5.積極淘汰供應商（不但不給新生意，而且移走老生意）。

戰(zhàn)略供應商指那些決定公司的生死存亡，因為他們有獨特的技術、產(chǎn)品或工藝。他們可能是唯一供應商，也可能有替代，但替換成本高、風險大、周期長。當然，只要假以時日，任何供應商都是可替代的。但是，只要一個供應商在你的“有生之年”沒法替代——一份工作一般就做兩三年，如果兩三年時間還淘汰不了，你八成得把它當做戰(zhàn)略供應商來應對。

戰(zhàn)略供應商對公司的生存和發(fā)展至關重要，就如唐僧團隊里：孫悟空離了唐僧，雖說就沒了精神追求，但渾渾噩噩的日子也能過；而唐僧離了孫悟空，就會成為妖怪的盤中餐。所以，對這類供應商合則雙贏，分則雙輸，應該著眼長遠，培養(yǎng)長期關系。

需要說明的是，這里的“戰(zhàn)略”純粹是基于難以替代，而不是有些企業(yè)的定義——那些企業(yè)認為，凡是你今年給我x個點的降本，就是我的“戰(zhàn)略供應商”；明年不給我降本了，“戰(zhàn)略供應商”的頭銜就拿掉了。

戰(zhàn)略供應商都是不好惹的主兒，是典型的“有能力，但也有脾氣”。攤上些戰(zhàn)略供應商，是不是很悲催？看上去是，其實不然：如果沒有戰(zhàn)略供應商，那表明這個行業(yè)的入行“門檻”很低。餐飲業(yè)就是典型的例子，你面臨的將是一片紅海的競爭，你的日子注定會更苦。也就是說，行業(yè)壁壘很大程度上取決于戰(zhàn)略供應商。所以，珍惜你的戰(zhàn)略供應商。

優(yōu)選供應商的績效好，但是可替代。公司之所以愿意優(yōu)先跟他們做生意，是因為他們的表現(xiàn)好。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現(xiàn)。優(yōu)選供應商與戰(zhàn)略供應商有根本區(qū)別：戰(zhàn)略供應商的身份是天生的——他們有難以替代的技術、產(chǎn)品或工藝；而優(yōu)選供應商的身份則是掙來的，它們必須在價格、質量、交貨、服務等各方面都出類拔萃。

在唐僧的團隊里，孫悟空是典型的戰(zhàn)略供應商，因為他很難替代；沙和尚是典型的優(yōu)選供應商，因為雖然他的擔兒挑得很好，但交給豬八戒也可以挑，無非是挑得差點罷了。

經(jīng)常有人說，我們要好好培養(yǎng)優(yōu)選供應商，讓它們成為戰(zhàn)略供應商。這不大現(xiàn)實。就像要把沙和尚培養(yǎng)成孫悟空一樣。那潛在的戰(zhàn)略供應商在哪里？在資格未定供應商那里。

資格未定供應商分兩種情況，要么是新供應商，第一次提供產(chǎn)品或服務，公司對其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一定期限（例如半年）來考察；要么是原來的優(yōu)選供應商，一時糊涂，做了些對不起你的事，“留校察看”一段時間?？疾焱戤吅?，要么升級為優(yōu)選或戰(zhàn)略供應商，要么降級為消極或積極淘汰供應商。所以，資格未定是暫時性的，比如期限是半年，在這半年間，要么補齊短板，成為合格供應商；要么啟動淘汰程序，成為淘汰對象。

資格未定供應商的特點是有風險：新供應商還沒有證明自己，所以有風險；“留校查看”的老供應商績效有問題，需要重新證明自己，所以也有風險。這點相信大家都有經(jīng)驗：對于這類供應商，你總是吩咐你的手下多留神，不要讓新供應商坑了你們，也不要讓老供應商再坑你一遍。這就是供應商分類的好處：它傳遞了清晰的信號，便于內部溝通。

消極淘汰供應商不會再得到新生意，但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞現(xiàn)有的平衡。從供應商角度來說，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，維持現(xiàn)狀是最好的選擇，雙方有好合好散的基礎。

當然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為“雞肋”，供應商不怎么盈利，或不愿意繼續(xù)供貨，采購方也不愿重新找新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方是個挑戰(zhàn)，很難對付，而真正的解決方案呢，就是確保生意最初不要流入這樣的供應商。

我經(jīng)常問職業(yè)人，你們公司的消極淘汰供應商多不多？如果答曰：不多。那意味著兩種可能性：第一種是供應商管理做得很好，供應商已經(jīng)經(jīng)過多年整合，該淘汰的都已經(jīng)淘汰了；第二種是供應商管理做得很爛，從供應商層面還沒開始系統(tǒng)管理。大多企業(yè)的問題都是供應商太多，或者說，不能干活兒的太多，能干活兒又太少。所以，一旦開始整合管理，相當一部分甚至大半會成為消極淘汰對象?？梢哉f，消極淘汰供應商是從“大亂”到“大治”的過程產(chǎn)品。

積極淘汰供應商不但得不到新生意，而且連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的情況。對這類供應商要防止“魚死網(wǎng)破”，因為一旦供應商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，比如抬價、中止供貨，或者績效變得很差。所以，在“扣動扳機”之前，一定要確保另一個供貨渠道已經(jīng)開通。

采購在導入供應商時，一定要在合同中加入相應的保供條款，比如采購方下訂單，供應商就得接受；供應商要終止某項產(chǎn)品，需要提前6個月通知客戶等。像英特爾這樣的企業(yè)，對供應商的備件有一定年限的保供要求；如有設計變更，需要有英特爾的許可等。當然，大多公司沒有英特爾的胳膊粗，沒法跟供應商制定那樣苛刻的條款，但未雨綢繆，還是有很多可為之處。

從戰(zhàn)略角度來看，積極淘汰相當于“下策攻城”。除了供應風險外，資源投入也是一大挑戰(zhàn)。積極淘汰表面上看是一件事，實際上是兩件：淘汰一個，再找另一個。但結果呢？只有一個，那就是有個供應商能幫你干這活。兩倍的投入，一倍的產(chǎn)出，投資回報太低。