高復(fù)雜度

這些巨無霸動輒有幾十個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線下面的產(chǎn)品種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發(fā)展過程中過度分散經(jīng)營，不能集中在自己最擅長的領(lǐng)域。集中精力與分散經(jīng)營本身是一對矛盾體：企業(yè)一般都是因為側(cè)重主業(yè)，做得好而變大，市場價值升高（這時的“大”有點(diǎn)偉大的味道，因為它確實做得比競爭對手好）；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險，于是就走上變龐大的路。

主業(yè)發(fā)達(dá)，企業(yè)的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因為他們得為閑散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難，這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門的局部利益的驅(qū)動，一個又一個的項目、產(chǎn)品就上馬了。但是，公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)往往比不過那些專一產(chǎn)品的小公司，于是就樣樣都做， 樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

產(chǎn)品線數(shù)量失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜

一個公司的供應(yīng)鏈總有個基本平臺，例如同一套生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、分銷渠道等，這是實現(xiàn)規(guī)模效益所必須的。運(yùn)營層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而產(chǎn)品復(fù)雜度高，產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、流程打上各種各樣的補(bǔ)丁；定制的結(jié)果就是越來越復(fù)雜；復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。

看看那些曾經(jīng)偉大過的公司，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，八成

歷了這個過程。偉大如英特爾者，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿地找牙的時候，正是英特爾在多個領(lǐng)域樂此不疲的時候。在硅谷，我當(dāng)時聽英特爾一位叫Don MacDonald的副總裁關(guān)于數(shù)字家庭的報告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結(jié)果沒過多久，英特爾就開始動刀，砍掉一些非主營業(yè)務(wù)，解雇了10500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾又過了幾年好日子。

在運(yùn)營層面，供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫存高、交貨時間長、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過剩。一句話：都是沒效率的體現(xiàn)。拿半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來說，應(yīng)用材料是行業(yè)老大，每年營收在100億美元左右，典型的巨無霸，啥都做，啥都做不好。它的庫存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的，競爭對手如泛林研發(fā)（Lam Research，也是我的老東家） 當(dāng)時的規(guī)模只及應(yīng)用材料的五分之一，卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者，庫存周轉(zhuǎn)在6.3次（2007年數(shù)據(jù)）。這個行業(yè)的庫存成本是30%左右，應(yīng)用材料的庫存動輒是十幾億美金（他們以前“搞運(yùn)動”清理庫存時，動輒就注銷幾千萬美金的庫存）， 想想光這庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！這也是為什么2003年，兩者的股價都在十幾美金，前者一直在低位徘徊， 直到2018年才達(dá)到56美金；而后者則一路飆升，直到189美金

（2018年2月21日）。

庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺

產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶

服務(wù)水平。為什么？相信干過這行的人都知道，庫存高，往往是因為放著太多用不著的東西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。

原因呢，計劃上的先天不足，比如計劃流程混亂、計劃方法欠佳，以及執(zhí)行上的拖泥帶水，比如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計劃頻頻改變。計劃與執(zhí)行成為一對負(fù)循環(huán)：計劃差，就得靠執(zhí)行來彌補(bǔ)，比如時常催貨，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計劃，導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠， 計劃就得考慮更大的富裕系數(shù)，結(jié)果就是庫存膨脹，更加彰顯供應(yīng)鏈的產(chǎn)能瓶頸，結(jié)果導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈過激反應(yīng)，系統(tǒng)增加庫存。等到大家緩過氣來，發(fā)現(xiàn)都坐在一堆多余庫存上，于是就開始減庫存。同樣由于計劃上的先天不足，減庫存減過了頭，造成短缺，惡性循環(huán)重新來過。

大公司，行為保守，庫存一旦加上去就很難拿下來：加上去時已經(jīng)得到批準(zhǔn)，是“合法”的，庫存高是高，但不會有人

拿你怎么樣。但拿下來，則可能有風(fēng)險，為公司節(jié)省成本不一定能得到回報，而一旦出現(xiàn)問題，就有人找麻煩（聽過庫存控制中的另一“墨菲定律”沒有：放著的時候沒用，拿掉的時候就斷料）。這在那些內(nèi)部山頭林立、部門之間關(guān)系不融洽的大公司更是如此。結(jié)果是那些行將就木的巨無霸們，供應(yīng)鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣不掉的貨，整個就是一個垃圾倉庫。

庫存是放上去容易、拿下來難，公司的流程、制度也是。大公司，在發(fā)展的過程中，總會遇到這樣那樣的問題。而解決方案了，就是在現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度上打繃帶。后來問題沒了，但這些“繃帶”還留在那兒，讓供應(yīng)鏈更低效。舉個簡單的例子。一個新產(chǎn)品剛投產(chǎn)時，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程不穩(wěn)定，次品率較高。作為解決方案，公司的質(zhì)量部門要求供應(yīng)商在生產(chǎn)流程中加入多個檢驗點(diǎn)，搜集各種數(shù)據(jù)，做各種分析。后來產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了，質(zhì)檢流程還是照舊，因為誰都不愿承擔(dān)“萬一出了問題”的風(fēng)險。這種避險心理是大公司的通病，也是供應(yīng)鏈越來越低效的一個原因。

對于本土企業(yè)來說， 經(jīng)歷了二三十年的高速發(fā)展后， “大”已經(jīng)不是問題，“龐大”成了問題。特別是大型的國企、央企，迷信重資產(chǎn)運(yùn)作，公司、供應(yīng)鏈龐大不堪，資產(chǎn)回報率一路走低，異常低下，比如在2012年只有4%左右，跟銀行存款利息差不多。這是個大問題，其解決方案在供應(yīng)鏈運(yùn)營和管理上，在我的藍(lán)皮書《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》中有詳細(xì)的探討。

龐大是表面現(xiàn)象，龐大的后面是復(fù)雜，而復(fù)雜則是真正的問題所在。為了生存，巨無霸們采取各種各樣的措施。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個并購對象?？偟膩碚f，從偉大到龐大的多，從龐大重回偉大的少。而其關(guān)鍵措施就是聚焦核心業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品和組織的復(fù)雜度，比如收縮產(chǎn)品線，砍掉過多的不盈利的產(chǎn)品； 縮減供應(yīng)商數(shù)量、集中采購；關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施，砍掉多余人員。簡化了組織和產(chǎn)品線，才能降低流程的復(fù)雜度，提高流程效率，集中精力做價值最高的事。

機(jī)構(gòu)精簡是降低復(fù)雜度的一大舉措。大公司就如“ 大樹”，得定期把枝枝椏椏修一下。在北美，大公司的重振大都由裁員開始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會有足夠的事做；錢再多，總會有各種項目花出去。閑人越多， 效率越低。為什么？閑人們?yōu)榱俗C明自己存在的價值，就給別人制造出很多麻煩來，比如把自己千方百計設(shè)計到流程中，層層“把關(guān)”；為了證明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用兩天、三天不可。難怪美國有句話，說如果你想把一件事兒給結(jié)了，就交給個忙人吧。

大公司里，不管業(yè)務(wù)多忙，總有大批的閑人?；蛟S有點(diǎn)極端，在我個人看來，不管任何時候，砍掉5%、10%的人都不會有什么大影響，反倒讓公司的效率更高。在硅谷，我經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的裁員，一次是2001年后的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，比如

我所在的公司從5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁員結(jié)束后進(jìn)入公司的，但還是切身感受到大幅裁員的影響）；另一次是2008年的金融危機(jī)，導(dǎo)致高科技公司的大幅裁員，有些公司高達(dá)百分之二三十。裁員的結(jié)果是生產(chǎn)效率不降反升， 而且是大幅上升。就美國整體而言，這兩次大型的衰退之后幾年，生產(chǎn)效率都創(chuàng)下歷史新高，公司的盈利也達(dá)到歷史高點(diǎn)， 這也是美國能夠從衰退中快速恢復(fù)的關(guān)鍵。

遺憾的是，不管是裁員還是砍產(chǎn)品，都是極端行為。在沒有壓力，特別是外來壓力的情況下，管理者鮮有動力來做這樣的大手術(shù)：都知道是閑人，但花的是公司的錢，我來惹這人干嘛？再說閑人也不是百無一用啊，有些事還是可以給你做的， 總比你自己做要強(qiáng)。都知道有些產(chǎn)品不盈利，只能讓供應(yīng)鏈更復(fù)雜、成本更高，但每一個產(chǎn)品后面都有后臺，都站著一個老總，這就如每個孩子都是有爸媽生出來的一樣。你把他的產(chǎn)品給砍了，他的團(tuán)隊自然就不要了；沒了團(tuán)隊，要他這老總干什么？他不跟你拼命才怪了。這些都是產(chǎn)品、組織的復(fù)雜度過度膨脹的根源，而且跟公司的規(guī)模、所有制、國別并沒有多大關(guān)系。

但你不從產(chǎn)品、組織入手，又絕無可能解決這復(fù)雜度的問題：產(chǎn)品的復(fù)雜度決定了組織、流程和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，因為復(fù)雜的產(chǎn)品線需要復(fù)雜的組織、流程和供應(yīng)鏈來支持；組織復(fù)雜，在部門利益和閑人們的驅(qū)動下，公司的流程只能越來越復(fù)雜，效率越來越低下。這些都是大公司病，要解決，需要技巧，更需要決心；與其說是個技巧問題，不如說是個決心問題。這就如壯士斷臂，決心永遠(yuǎn)大于技巧。

對于本土的大型國企、央企來說，一沒決心，二不懂技巧，注定是很難“瘦身”，構(gòu)建偉大的公司和供應(yīng)鏈。對于非國有企業(yè)來說，有決心，但還在摸索方法論。假以時日，他們一定會做得更好，但如何縮短學(xué)習(xí)曲線，降低試錯成本，是擺在這些公司面前的一個共同課題。

注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑州立大學(xué)MBA。。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站（www.scm- blog.com）查詢最新培訓(xùn)信息。

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