關(guān)鍵元器件的大面積短缺，使得企業(yè)的自然反應(yīng)就是增加安全庫(kù)存、拔高預(yù)測(cè)、更早地提前下訂單，不管怎么樣，你的在途庫(kù)存將大增。但問(wèn)題是，所有的短缺都會(huì)過(guò)去，除非是生活在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，然后面臨的是什么？當(dāng)然是——過(guò)剩。

    最近一年來(lái)，關(guān)鍵元器件大面積短缺，企業(yè)的自然反應(yīng)就是增加安全庫(kù)存、拔高預(yù)測(cè)、更早地提前下訂單。因?yàn)槎倘?，供?yīng)的不確定性增加，理論上應(yīng)該提高安全庫(kù)存；因?yàn)槎倘保?yīng)商交期延長(zhǎng)，也增加了供應(yīng)的不確定性，理論上也應(yīng)該提高安全庫(kù)存。也是由于同樣的原因，你得提前下訂單。為了跟供應(yīng)商博弈，有些公司會(huì)拔高預(yù)測(cè)，希望供應(yīng)商在分配有限的產(chǎn)能和庫(kù)存時(shí)，能夠多得一杯羹。不管怎么樣，你的在途庫(kù)存將會(huì)大增。但問(wèn)題是，所有的短缺都會(huì)過(guò)去，除非是生活在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，然后面臨的是什么？當(dāng)然是——過(guò)剩。

    讓我們看個(gè)具體的例子。

    2016年后半年，一個(gè)元器件的交期由正常的56天，一路飆升到265天。某制造商就增加安全庫(kù)存，而且提前給供應(yīng)商下單，大幅增加了在途庫(kù)存。慢慢地，供應(yīng)商的產(chǎn)能在增加，交期也逐漸回落。我們抽取了最近的10個(gè)采購(gòu)訂單，按照下達(dá)給供應(yīng)商的日期排序（即圖x中的“訂單發(fā)送日期”），發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的交期一路從265天下降到182天、72天、70天，直到49天，低于正常提前期的56天。等發(fā)現(xiàn)時(shí)，在途加在庫(kù)庫(kù)存已經(jīng)超過(guò)800萬(wàn)元，夠8個(gè)多月的用量。

    在這里，短缺的問(wèn)題很難避免。這是行業(yè)性的短缺，跟全球市場(chǎng)大行業(yè)的規(guī)律性的擴(kuò)張、收縮有關(guān)。作為規(guī)模較小的案例公司，很難有效驅(qū)動(dòng)千億級(jí)的大型供應(yīng)商，讓他們準(zhǔn)備足夠的產(chǎn)能。但是，過(guò)剩問(wèn)題，如果管理得當(dāng)，卻完全可以避免，或至少可以減輕損失。

    先說(shuō)安全庫(kù)存。供應(yīng)產(chǎn)能短缺，交期不穩(wěn)定，企業(yè)的自然反應(yīng)是增加安全庫(kù)存。但問(wèn)題是，即便增加了安全庫(kù)存，供應(yīng)商還是沒有足夠的貨。有人說(shuō)，之所以增加安全庫(kù)存，是為了增加給供應(yīng)商的訂單數(shù)量。但是不要忘了，訂單其實(shí)已經(jīng)夠多了，因?yàn)榻黄谘娱L(zhǎng)了，你得更早下更多的訂單了；原來(lái)下達(dá)的訂單，很多都逾期了，還沒有交付呢：供應(yīng)商沒法給你更多的貨，是因?yàn)樗麄儺a(chǎn)能有限，而不是你沒有足夠的在途訂單。

    也就是說(shuō)，增加安全庫(kù)存不解決你眼下的短缺問(wèn)題，供應(yīng)商產(chǎn)能問(wèn)題解決了，反而造成后續(xù)的過(guò)剩問(wèn)題。所以，在嚴(yán)重的產(chǎn)能不足造成短缺時(shí)，管理良好的企業(yè)在增加安全庫(kù)存上會(huì)非常謹(jǐn)慎，盡量不增加。在這里，該制造商沒能“脫俗”，跟很多企業(yè)一樣，拔高了安全庫(kù)存，而且在交期逐漸返回正常時(shí)沒有及時(shí)調(diào)整。比如在供應(yīng)交期延長(zhǎng)到265天的時(shí)候，案例公司的安全庫(kù)存一路增加到117萬(wàn)元。但在交期縮短的過(guò)程中，比如交期下降到182天，再到72天，直到低于正常交期的49天，至少有兩三次機(jī)會(huì)，把安全庫(kù)存降低到正常的61萬(wàn)元，相應(yīng)地可以調(diào)整50萬(wàn)元的在途訂單，把在途庫(kù)存降低同樣金額（如下圖x所示）。

圖1供應(yīng)商的實(shí)際交期改善，需要的安全庫(kù)存也減少

    再看看周轉(zhuǎn)庫(kù)存。供應(yīng)商的交期增加到二百多天時(shí)，你是得提前給供應(yīng)商下更多的訂單，這大幅增加了周轉(zhuǎn)庫(kù)存（也是在途訂單，從原來(lái)的56天的量，一直上升到265天的量）。如果你仔細(xì)跟蹤供應(yīng)商的實(shí)際交期的話，我們至少有三次機(jī)會(huì)來(lái)取消部分在途訂單：先是交期從265天下降到182天時(shí)，然后是182天下降到72天，再是72天下降到49天。這從訂單什么時(shí)候發(fā)出、什么時(shí)候收到就能清楚地判斷——我們根本用不著依賴那些行業(yè)報(bào)告，因?yàn)樾袠I(yè)報(bào)告總是滯后的。沒有什么比供應(yīng)商的實(shí)際交付更能反映供方市場(chǎng)了。

    當(dāng)然，你不會(huì)一看到訂單的交期改善就采取措施。但趨勢(shì)這么明顯時(shí)，作為優(yōu)秀的計(jì)劃人員，你得明白，供應(yīng)商的產(chǎn)能在增加，交期才能系統(tǒng)地縮短。當(dāng)我們捕捉到了信息，比如說(shuō)交期下降到72天時(shí)，及時(shí)取消部分在途訂單，供應(yīng)商一般會(huì)接受，因?yàn)槟菚r(shí)候大多客戶還在拼命下訂單，供應(yīng)商還是供不應(yīng)求。等到人人都意識(shí)到交期返回到正常了，大家的庫(kù)存都盆滿缽滿的時(shí)候，你再去取消訂單，那連門兒都沒有了，因?yàn)楣?yīng)商也是貨滿為患。

    等短缺變成過(guò)剩了，采購(gòu)方就降低安全庫(kù)存、減少需求預(yù)測(cè)、取消在途訂單，長(zhǎng)時(shí)間不給供應(yīng)商下訂單；供應(yīng)商以為天要塌下來(lái)了，就關(guān)閉生產(chǎn)線，把工人打發(fā)走，慢慢地消耗庫(kù)存。等過(guò)剩庫(kù)存消耗得差不多了，大家就都開始下訂單，卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的交期開始延長(zhǎng)，于是短缺的恐慌就開始蔓延，接下來(lái)就是新一輪的增加安全庫(kù)存、拔高需求預(yù)測(cè)、提前給供應(yīng)商下更多的單子。周而復(fù)始，短缺和過(guò)剩交替出現(xiàn)，所有的短缺都由過(guò)剩結(jié)束，而所有的過(guò)剩也是短缺的開始：在微觀層面上叫“牛鞭效應(yīng)”，在宏觀層面上叫“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”。這看上去有點(diǎn)面熟？是啊，企業(yè)總是在一遍一遍地重復(fù)這樣的問(wèn)題，整體經(jīng)濟(jì)也是。要不然怎么說(shuō)“太陽(yáng)底下無(wú)新事”呢。

    當(dāng)然，或許有些人會(huì)說(shuō)，沒有誰(shuí)知道過(guò)程是怎樣的，但結(jié)果傻子都知道——站著說(shuō)話腰不疼。這話不無(wú)道理，身處行業(yè)性的短缺，信息有限，壓力山大，有些決策是很難完美，但并不是說(shuō)過(guò)程就一點(diǎn)不可控：只要堅(jiān)持基本準(zhǔn)則，比如按照采購(gòu)提前期發(fā)送訂單，不要瘋狂拔高安全庫(kù)存來(lái)對(duì)付行業(yè)性產(chǎn)能不足，交付改善時(shí)及時(shí)調(diào)整在途庫(kù)存，我們就可以做得比我們以前好，比大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好。