供應(yīng)商集成:供應(yīng)商管理的最高層次
先說供應(yīng)商早期介入設(shè)計。我們知道，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計互為反饋、互相優(yōu)化：研發(fā)人員設(shè)計好了圖紙、制定好了技術(shù)規(guī)范，這些都是紙上的，需要拿到生產(chǎn)線上打樣(工藝設(shè)計)，根據(jù)生產(chǎn)線的反饋進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計。這在豎向集成的年代比較容易，因為設(shè)計、生產(chǎn)同在一個屋頂下，設(shè)計、生產(chǎn)人員可以緊密合作。在生產(chǎn)外包盛行的年代，產(chǎn)品設(shè)計發(fā)生在采購方，生產(chǎn)工藝設(shè)計發(fā)生在供應(yīng)商，兩者之間往往溝通困難，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化就成了問題。
設(shè)計階段對造價影響最大。美國EPC巨頭福陸的應(yīng)對措施呢，就是把戰(zhàn)略供應(yīng)商在設(shè)計階段就納入項目，及早利用供應(yīng)商的經(jīng)驗、技術(shù)來降低項目總成本，并加快項目進(jìn)度。根據(jù)美國建筑工業(yè)研究院 (CII)的統(tǒng)計，福陸通過供應(yīng)商早期介入，能夠降低成本4-8%，加快進(jìn)度10-15%。
或許有人會說，供應(yīng)商早期介入設(shè)計的好是好，但價格怎么談?這里的邏輯是，供應(yīng)商一旦早期介入設(shè)計，這生意就是他們的了，“沒有競爭”，價格就很難談。在我看來，這不是競爭不充分，而是短期關(guān)系在作怪。讓我們打個比方。談戀愛的時候，小伙子們對女朋友是言聽計從，因為“競爭”很充分;結(jié)婚后，小伙子是不是“百年農(nóng)奴翻了身”，處于“壟斷”地位，就啥也不干，整天躺在沙發(fā)上看微信?當(dāng)然不是，先生們都知道，不管多么不愿意，他們最后總是會做太太們要求的事。根本原因呢，夫妻關(guān)系是長期關(guān)系，雙方有很多可失去的，所以最后都會理性地解決問題。
而短期關(guān)系下，供應(yīng)商早期介入設(shè)計，幫你優(yōu)化了設(shè)計，降低了成本，但三個月后這生意是不是它的，不知道(因為是短期關(guān)系);有多少比例是它的，不知道(因為采購方多點尋源);給你降價，未來這生意是不是它的，不知道;不降價，還是不知道。那作為供應(yīng)商，理性的選擇就是不降價，能坑你多少算多少。再算算經(jīng)濟(jì)賬：早期介入設(shè)計，供應(yīng)商投入了很多人力、物力，在長期關(guān)系下有更多的時間來回收，所以能給我們更好的價格;短期關(guān)系下呢，投資回收期更短，給我們的單位價格當(dāng)然更高了。
傳統(tǒng)的日本公司中，有些是供應(yīng)商早期介入的典范。他們只跟有限的供應(yīng)商合作，供應(yīng)商在參與設(shè)計的時候，就知道這生意是他們的了，但在長期關(guān)系的約束下，供應(yīng)商還是會積極配合，努力實現(xiàn)采購方的目標(biāo)。對于采購方來說，如果供應(yīng)商在這個產(chǎn)品上把他們扣做人質(zhì)，100塊錢的東西要200塊，那它就得不到未來的新業(yè)務(wù)。對供應(yīng)商來說，長期關(guān)系下，他們知道客戶的一部分生意會給自己，所以不配合的成本還是很高的，有很多可失去的，也就更加理性地合作。
當(dāng)然，在傳統(tǒng)的日本管理方式中，目標(biāo)成本是另一個關(guān)鍵因素：供應(yīng)商，這個零部件目標(biāo)成本是100元，如果達(dá)不到，我就只能找別的供應(yīng)商了。這里就不細(xì)談。
越是復(fù)雜、技術(shù)含量越高的行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的聯(lián)系就越緊密，供應(yīng)商早期介入就越重要。比如在飛機(jī)制造行業(yè)，一款機(jī)型從研發(fā)到量產(chǎn)動輒成十年，投資幾十成百億美金，產(chǎn)品設(shè)計很復(fù)雜，工藝設(shè)計也是，采購方與供應(yīng)商需要密切合作，供應(yīng)商早期介入就是其一。在研發(fā)夢想787時，波音向前邁了一大步，把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設(shè)計外包給一級供應(yīng)商，由他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計。在電信行業(yè)，美國電話電報公司(AT&T)推行供應(yīng)商早期介入，每樣關(guān)鍵技術(shù)，在技術(shù)開發(fā)階段就只選擇兩個供應(yīng)商，在保持充分競爭的同時，也能夠更好地深度合作。
在處理供應(yīng)商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認(rèn)供應(yīng)商有賺取合理利潤的權(quán)利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。有些公司的心態(tài)是見不得供應(yīng)商賺錢——如果賺了，采購就好像是失職的，采購的任務(wù)就是確保供應(yīng)商少賺點。在這種“我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平”的心態(tài)下，就很難與供應(yīng)商建立長期共贏關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)商的合理利潤與采購方的降本目標(biāo)抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優(yōu)化和設(shè)計優(yōu)化來降本。
【實踐者問】如何有效推動供應(yīng)商參與前端開發(fā)，從源頭提升供應(yīng)鏈效率
【劉寶紅答】很簡單，供應(yīng)商得有利可圖。這要求長期關(guān)系，改變我們的短期導(dǎo)向。比如你不能讓這個供應(yīng)商合作開發(fā)，第二天就二次招標(biāo)，誰的價格低就給誰——后來的供應(yīng)商沒有投入研發(fā)成本，價格當(dāng)然會更低。你拿到了更低的價格，但代價是下個新產(chǎn)品開發(fā)時，供應(yīng)商就不愿再跟你合作設(shè)計。
在量產(chǎn)階段，供應(yīng)商集成就是通過JIT、VMI，把供應(yīng)商與公司的生產(chǎn)系統(tǒng)對接起來。如前所述，JIT、VMI簡化了供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流，實施得當(dāng)?shù)脑挘坏珜Σ少彿接欣?，而且對供?yīng)商來說也是個好東西。比如在實施之前，從供應(yīng)商到采購方的物料是由訂單驅(qū)動的，沒法有效平滑需求，供應(yīng)商的生產(chǎn)排程就困難;每次的需求都對應(yīng)一張訂單，而圍繞訂單的生命周期有一系列的操作，以及相應(yīng)的成本。實施之后，訂單數(shù)量大減，相應(yīng)的交易成本更低;供應(yīng)商的生產(chǎn)排程更加平穩(wěn)，生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本就更低。整個供應(yīng)鏈的庫存更低，問題就更容易暴露，也更適合于持續(xù)改進(jìn)。
當(dāng)然，這些做法也不是適用于所有的產(chǎn)品。比如在小批量行業(yè)，需求的變動性很大，實施JIT就不現(xiàn)實。但是，在這些行業(yè)，如果有些料號的用量較大、需求比較穩(wěn)定，VMI還是有現(xiàn)實意義，特別是對供應(yīng)商來說是標(biāo)準(zhǔn)件的情況下(因為有別的客戶也在用)，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險是綜合成本更低的做法。
講完了供應(yīng)商早期介入和VMI、JIT，我們再來看供應(yīng)商集成的第三個維度：電子商務(wù)。這主要是從連接的角度簡化交易流程、降低雙方的交易成本。仔細(xì)觀察訂單、料號層次的信息，從圖紙到規(guī)范到設(shè)計變更，從訂單生成到發(fā)送給供應(yīng)商，再到價格、數(shù)量、規(guī)格確認(rèn)，然后是跟單、遞送和付款，很少有不能通過電子商務(wù)來自動化的。所以，建立電子商務(wù)系統(tǒng)，自動化這些業(yè)務(wù)，是節(jié)省人力人力來做更重要、附加值更高的事的關(guān)鍵。
時不時有讀者要我推薦電子商務(wù)軟件，但市面上商業(yè)化的電子商務(wù)軟件看上去并不多。我知道一個這樣的軟件系統(tǒng)，據(jù)說原來是從IBM的自用軟件發(fā)展而來，對接采購方與供應(yīng)商。該軟件在國內(nèi)發(fā)展了好些年，一直不溫不火，最后決定關(guān)閉國內(nèi)的辦事處。有趣的是，人都遣散了，負(fù)責(zé)銷售的老總都回臺灣了，國內(nèi)一大客戶突然說要采用這個系統(tǒng)。得，一幫人又喊到一起干活唄。這真是造化弄人啊。后來的情況如何，我也沒有繼續(xù)跟蹤。
對很多企業(yè)來說，與供應(yīng)商的電子商務(wù)系統(tǒng)是自己開發(fā)的，通過網(wǎng)站、EDI和其他信息技術(shù)手段，把ERP里的訂單、圖紙、規(guī)范等信息分享給供應(yīng)商。自己開發(fā)沒問題，特別是云端技術(shù)、SaaS等讓電子商務(wù)系統(tǒng)的實施更加簡單的情況下，在此不再贅述。
如果說績效管理是保持供應(yīng)商績效，并有逐漸改進(jìn)的話，供應(yīng)商集成是讓供應(yīng)商績效更上層樓。從這個意義上講，供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高階段。如圖1所示。在這個階段，市場機(jī)制仍舊起作用，但更多的是基于雙方的長期關(guān)系，通過談判、協(xié)商、協(xié)作來解決問題。如果說績效管理面向普羅大眾，是市場機(jī)制下的優(yōu)勝劣汰的話，那么供應(yīng)商集成的對象則是關(guān)鍵供應(yīng)商，追求深度協(xié)作下的共同進(jìn)步——供應(yīng)商早期介入，JIT，VMI等都需要投入大量資源來管理，就注定了我們只能跟數(shù)量有限的供應(yīng)商推進(jìn)。
圖1供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高階段
(圖片來源：OperationsExecutiveBoard)
長期合作、深度協(xié)作并不意味著采購方降低了要求和標(biāo)準(zhǔn);相反，采購方的要求往往會更高，例如豐田、本田的年度降本和新車型的降本目標(biāo)，往往比美國車廠更高。但不同之處是，在供應(yīng)商集成階段，雙方是通過協(xié)作，共同解決問題來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這跟以通用汽車為代表的“給我降價x%，怎么降是你的事”有本質(zhì)區(qū)別。這也是日本車廠能全面戰(zhàn)勝美國車廠的一個關(guān)鍵原因。
注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學(xué)MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm-blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm-blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。
