VMI：如何計劃，如何管理？

       本文摘自《需求預(yù)測和庫存計劃：一個實踐者的角度》。VMI是供應(yīng)商管理庫存的縮寫，英語的全稱是Vendor Managed Inventory，最早是在零售行業(yè)出現(xiàn)(傳統(tǒng)上，那個行業(yè)習慣于把供應(yīng)商稱為Vendor，更正式的叫法是Supplier)，由沃爾瑪和寶潔 于上世紀80年代率先導入。我們這里把VMI當做一個專題討論，主要是因為這些年來VMI被應(yīng)用廣泛，但由于計劃和管理不善，VMI 又造成了諸多問題，不光是給供應(yīng)商造成了損失，也嚴重影響到采購方。

       簡單地說，VMI就是根據(jù)庫存的最 高、最低計劃水位和需求預(yù)測，由供應(yīng) 商自主安排補貨，包括補貨數(shù)量和補貨時 間，目標是把庫存維持在最低水位和最高 水位之間，并達到一定的服務(wù)水平(有貨 率)。操作得當，VMI簡化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流，降低 了雙方的交易成本和供應(yīng)鏈總庫存，也減 少了雙方的博弈，因而被廣泛應(yīng)用于各個 行業(yè)。

　　在VMI運作中，供應(yīng)商得到的指令就 像這樣：這是給你的預(yù)測，比如每周100個，實際庫存不要低于最低，比如說200 個，但不要超過最高，比如說600個，你 自己安排生產(chǎn)、配送吧。在這里，最低 庫存、最高庫存水位是VMI順利運作的關(guān) 鍵。那么，它們是如何設(shè)置的呢?

　　圖 1 VMI 的最低、最高庫存計劃水平

　　計算最低、最高庫存水位

　　讓我們先看最低庫存Min。如圖 1， 最低庫存目標(Min)其實就是安全 庫存。理想情況下，供應(yīng)商按照既定的 預(yù)測定期供貨，客戶按照既定的預(yù)測消 耗，兩者都沒有變動性，兩相抵消，實 際庫存應(yīng)該高于或等于Min。但是，不確 定性是不可避免的，有時候需求會高于 預(yù)測，有時候供貨會遲到，實際庫存就 可能低于Min。

　　從理論上講，最高庫存Max = 再 訂貨點+ 訂貨量 =(最低庫存Min + 補 貨周期內(nèi)的平均需求)+ 訂貨量。為什 么還要加上個訂貨量呢?我們可以這么 想：假定供應(yīng)商是隨時監(jiān)控庫存水平， 并安排補貨，所以任何時候，VMI的在 庫與在途庫存之和都大于或等于再訂 貨點;當在途與在庫庫存降到再訂貨點 時，供應(yīng)商就安排補貨，發(fā)送一個“訂 貨量”的庫存(很多時候就是經(jīng)濟訂貨 量);最糟糕的是這段時間客戶沒有任 何消耗，等這批貨和其他在途訂單到達 時，在庫庫存就達到再訂貨點+訂貨量，這就是最高庫存Max的水位。

　　實際操作中，最高庫存Max的設(shè)置要 綜合考慮經(jīng)濟訂貨量、需求預(yù)測、倉儲空 間、補貨頻次、供應(yīng)商的執(zhí)行能力等多個 因素。經(jīng)濟訂貨量越大，需求預(yù)測越高， 供應(yīng)商執(zhí)行能力越弱，Max也就越大;倉 儲空間越小，補貨頻次越高，Max也就越 小。在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗操作的基礎(chǔ)上，有 些公司采取簡單原則， 比如把Min的1.5或 2倍定義為Max，雖然直觀、易溝通，但 缺乏科學依據(jù)。

　　作為客戶，你也不想讓Max太大，讓 你成為供應(yīng)商的倉庫，這樣供應(yīng)商的倉庫 一旦不夠用了，就把大量的貨送給你;或 者說供應(yīng)商一下子生產(chǎn)半年的量，一股腦 都送給你。當然，你也不能為了追求所謂 的“精益”，或者單純?yōu)楣?jié)省倉儲面積， 把Max設(shè)得太小，導致供應(yīng)商的送貨頻次 大增，增加補貨的運營成本。

　　在一些北美公司，Max跟客戶的最 大庫存責任有關(guān)。比如有個北美公司規(guī) 定，公司對供應(yīng)商的VMI庫存負責，以后 用不掉的話要給供應(yīng)商付錢，因為那是為公司準備的，不光是成品，還包括部分的過程庫存——為了維持Min/Max的庫存水位，供應(yīng)商必須有一定的在制和在途庫存(對于那些長周期物料，采購提前期動輒是一個季度甚至更長，沒法完全由最高庫存Max來拉動)。但是，在該公司，對供應(yīng)商的VMI庫存責任不得超過Max的兩倍。

　　在這個公司，Min一般是3周到4周的庫存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的庫存，那么兩倍的Max就是12周到16周的庫存，能夠覆蓋那些長周期物料的整個采購提前期，所以整體上說對供應(yīng)商是公平的。這是該公司的責任上限，實際責任還得取決于雙方的談判協(xié)商。這是在出現(xiàn)呆滯庫存的情況下，限制采購方承擔的風險，同時也提醒供應(yīng)商，不要一下子生產(chǎn)太多，到時候用不掉來找我要錢;或者明知消耗不掉的情況下，還不管不顧地生產(chǎn)、發(fā)貨，最后形成呆滯后來索賠。

　　量化VMI的庫存風險

　　對供應(yīng)商放在VMI里的庫存，有個本土企業(yè)承諾負責，消化不掉的話給供應(yīng)商付款 —— 在我的培訓中，該企業(yè)的計劃主任信誓旦旦地說，但坐在旁邊的供應(yīng)商老總卻愁眉苦眼。原來，為了降低自身的責任風險，該企業(yè)就把最高庫存Max設(shè)得很低。按照這樣的庫存設(shè)計，供應(yīng)商就沒法生產(chǎn)、配送足夠的產(chǎn)品。為了確保有貨率，就不得不又建一堆庫存，整體庫存反倒更高。這樣的做法，反倒不如按照這里的邏輯，設(shè)置合理的Max，把兩堆庫存合為一堆，告訴供應(yīng)商只有其中一部分由客戶負責，至少這樣可以把供應(yīng)商的整體庫存降下來點(供應(yīng)鏈的基本原理：拿掉一個庫存節(jié)點，供應(yīng)鏈的整體庫存會降低)。

　　當然，就如莫泊桑說的，在瞎子的國度里，獨眼龍就是國王 ——相對于那些不對VMI庫存負責的“流氓”企業(yè)來說，這個本 土企業(yè)還是相當不錯，至少對部分VMI庫存買單。

　　從理論上講，采購方的庫存責任取決于最高庫存Max、最低 庫存Min和供應(yīng)商的生產(chǎn)加補貨周期。比如供應(yīng)商的生產(chǎn)周期是 6周，送貨需要1周，這意味著它的整個補貨周期是7周，對應(yīng)7周 的在途和在制庫存。再假定最低庫存Min是3周的量，加起來就是 10周的庫存。再加上經(jīng)濟訂貨批量，其實就是Max。這就是說， 設(shè)計合理的話，所有的庫存責任上限就是Max(這里假定供應(yīng)商 的原材料是通用材料。如果原材料是為采購方專門定制的，這部 分的風險也要加進去，以全面評估VMI的庫存風險，從而評估設(shè) 計變更、客戶需求變化可能造成的影響)。這里的“設(shè)計合理” 之所以用黑體，是因為很多企業(yè)設(shè)計得不合理。

　　當然，這并不是說采購方最后都要買單：對于過程庫存， 在處于特定階段之前，可以加工或返工成別的產(chǎn)品;對于標準 化、通用化程度高的成品，供應(yīng)商也可能賣給別的客戶;產(chǎn)品呆 滯了，處理廢料也能回收部分成本。供應(yīng)商也應(yīng)善意配合，盡量 減少雙方的損失。我在硅谷處理過這樣的索賠，跟三個供應(yīng)商協(xié) 商，總價在600多萬人民幣，最后按照30%左右的比例賠償供應(yīng) 商。那是些鈑金件，主要是鋁材，小批量行業(yè)，供應(yīng)商的毛利較 高，賣廢鋁也能回收一部分錢，所以這樣的賠償，大概能覆蓋供 應(yīng)商的直接材料和直接人工成本。這些呆滯是當年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破 滅的產(chǎn)物，雙方基于長期合作關(guān)系，善意協(xié)商，供應(yīng)商沒有在這 些物料上盈利，采購方也不能讓供應(yīng)商在直接物料和直接人工上 虧本，算是雙方都能接受的結(jié)果吧。

　　VMI庫存的績效管理

　　在VMI機制下，采購方要定期更新Min、Max和需求預(yù)測， 確保各項計劃參數(shù)的準確性，先想到，再讓供應(yīng)商做到。相應(yīng) 地，供應(yīng)商要定期更新送貨計劃，確保庫存水位是介于Min和 Max之間，最低庫存Min是VMI的警戒線。

　　在設(shè)計良好的VMI系統(tǒng)，一旦手頭庫存低于Min，客戶的 信息系統(tǒng)會自動給供應(yīng)商催貨指令，比如黃色警報;而一旦庫 存為零或接近零，那就是非常嚴重，黃色警報變成紅色警報。 這些都可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)直接傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商也可 在電子商務(wù)平臺上隨時監(jiān)控整體庫存的情況，比如所有的料號 中，多少百分比的料號庫存處于最低和最高庫存之間，百分之 多少的低于Min但高于零，百分之多少的庫存為零。采購方也 可圍繞這些設(shè)置相應(yīng)的績效考核。比如臺灣有個半導體制造 商，要求供應(yīng)商的VMI庫存98%的情況下高于Min，他們是每 天統(tǒng)計一次庫存水平。

　　上面談的是有貨率，很多公司都在及時、動態(tài)監(jiān)控;但對庫 存周轉(zhuǎn)，則不一定了。我經(jīng)歷了這么多的企業(yè)，很少看到有公司 在監(jiān)控VMI的庫存周轉(zhuǎn)情況。不統(tǒng)計就不知道，不知道就沒法管 理，VMI的庫存往往太高，給供應(yīng)商帶來過高的成本，最終也是 轉(zhuǎn)嫁給采購方。這些高庫存，生意好的時候還好，生意差了，就 導致資金積壓的問題更嚴重，加劇了供應(yīng)商的需求變動(因為要 消耗這些額外的庫存，供應(yīng)商的生產(chǎn)線看到的需求就更少)，成 了雙方關(guān)系的燙手“山芋”。一旦雙方關(guān)系緊張，要解除商務(wù)關(guān) 系，VMI的呆滯庫存就成了壓垮駱駝的最后一根“稻草”。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那 州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與 供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。